бюро независимых экспертиз


глава 7. репозиционирование: это и есть позиционирование

Настали времена, когда души бизнесменов испытываются на прочность.

Элвин Тоффлер когда-то написал знаменитую книгу под названием Future Shock (“Шок будущего”). Автор исходил из того, что постоянно возрастающая скорость изменений должна оказывать на людей влияние, подобное шоку.

Время показало, что его предсказания были достаточно точны. Но чего не учел Э. Тоффлер, так это влияния повышающейся турбулентности внешней среды на корпоративный мир. А оно оказалось не менее драматичным.

Перемены создали немалые трудности многим крупным процветающим американским компаниям, а некоторых из них поставили на колени. General Motors, IBM, Sears, Roebuck, Westinghouse, Digital Equipment, Wang, Kodak - список "пострадавших" можно продолжать и продолжать.

Упущенные из виду перемены

Компании, утратившие контроль над рынком, мгновенно ощущают на себе последствия “небрежности”. Опасность угрозы утраты рыночных позиций определяется следующими факторами:

  1. Высокая скорость технологических инноваций.

  2. Быстрые непредсказуемые изменения установок потребителей.

  3. Обострение глобальной конкуренции.

  4. Усиление конкуренции между творческими pa6oтниками фирм. (Конкурируя, они становятся лучше.)

Эпоха позиционирования уходит, наступает эра репозиционирования (в 1994 г. это слово было использовано американских публикациях о бизнесе 5155 раз).

Грустная сага о General Motors

Оцените, в каком положении находится General Motors. В 1921 г. компанию возглавил Альфред Слоан-младший, которому достались конкурирующие между собой на одном центральном секторе рынка семь марок автомобилей, средняя отпускная цена которых составляла $1200. А. Слоан нашел блестящее решение: избавился от двух из них и репозиционировал оставшиеся марки, определив для них различные ценовые диапазоны:

"Chevrolet" от $450 до $600

"Pontiac" от $600 до $900

"Oldsmobile" от $900 до $1200

"Buick" от $1200 до $1700

"Cadillac" от $1700 до $2500

Успех был огромен, и со временем эти пять марок довели долю рынка GM почти до 50 %.

Но Альфред не мог поддерживать компанию вечно. Он умер, и власть перешла в руки бухгалтеров, в результе чего все пять марок, утратившие и фокус, и позицию, опять скатились к центру рынка. Ситуация во многом вернулась к состоянию 1921 г., поскольку сегодня цены на автомобили выглядят так:

"Saturn" от $9995 до $12895

"Chevrolet" от $7295 до $67543

"Pontiac" от $9904 до $26479

"Oldsmobile" от $13510 до $31370

"Buick" от $13734 до $31864

"Cadillac" от $32990 до $45330

За исключением “Saturn” и “Cadillac”, все марки оказались в среднем ценовом сегменте, пытаясь быть всем и для всех.

Мало того, что на автомобили установлены одни и те же цены, предпринимается попытка универсализации их платформ (прекрасный способ экономии). Стоит ли удивляться тому, что за последние 10 лет доля рынка General Motors сократилась на 11 %? Или тому, что совет директоров компании возмутился и принял решение о “заменах” в команде менеджеров?

Что должна делать General Motors? Репозиционировать все свои марки. (Где вы, мистер Слоан, когда вы так нужны?)

Перед тем, как эта книга ушла в печать, в правление GM прибыл новый маркетинговый стрелок Рон Зарелла. Зная, с какой внутренней политикой он столкнется, мы бы посоветовали г-ну Зарелле всегда стоять спиной к стене.

Назад, к основам

Практически в любом номере любого делового издания вы прочтете о компаниях, “которые возвращаются к основам. Sears отторгла свою страховую дочку Allstate Insurance, избавилась от небоскреба Sears Tower и отпустила на волю все свои дочерние финансовые компании. В результате в 1994 г. доходы от розничной торговли превысили уровень 1993 г. на 30%.

Когда-то Xerox позиционировалась исключительно как производитель копировальной техники. Ее попытка производства компьютеров имела ужасающие для компании последствия. Сегодня Xerox репозиционируется под лозунгом “Мы работаем с документами”. Mead Corporation раскрутила свой очень успешный бизнес с Lexis/Nexis и репозиционировалась, вернувшись к бумажной продукции. Quaker Oats, General Mills и Procter & Gamble фокусируют внимание на своих ключевых марках. Marlboro (осознав, наконец, что настоящие ковбои не курят легких и ментоловых сигарет) возвращается в одноименную “Страну”. Репозиционирование Kodak предполагает “выставление на торги” подразделений, не связанных с производством фотооборудования и расходных материалов.

Корни проблем, с которыми столкнулось большинство из этих компаний, находились не на производстве, а в сознании покупателей. Потребители ожидают, что компании будут экспертами в каком-то одном узком поле деятельности, особенно если они “обосновались” в крупном рыночном сегменте и добились признания у публики. По той же причине покупатели становятся весьма подозрительными, когда поле деятельности компании внезапно расширяется.

Как правило, их подозрения подтверждаются, потому что предназначенные для разных рынков товары редко бывают так же хороши, как оригинальные продукты, которые холят и лелеют многие годы. Неизбежные жертвы расширения товарных линий - не только деньги, но и доля рынка первоначальных продуктов. У Xerox, по счастью”, нашлись финансовые и управленческие ресурсы, чтобы вовремя исправить допущенную ошибку. Огромной ценой ей все же удалось репозиционироваться, вернувшись к основам - копировальным аппаратам. И вернуть себе рынок.

Как избежать дорогостоящих ошибок

Насколько необходимо оплачивать подобные жестокие уроки из собственного кармана? Компания ни в коем случае не должна терять связи с рынком, ей необходимо найти в себе мужество репозиционироваться, прежде чем ее продукты, имидж и доходы серьезно пострадают.

Позиционирование - ничего более, чем просто концентрация на определяющем положение компании на полке сознания потребителей идее или даже слове. Наличие крепкого образа марки дает громадное преимущество. Гораздо эффективнее продвигать на рынке одну успешную концепцию для большой группы людей, чем 50 товаров или услуг под той же маркой для 50 различных групп.

Вот, например, какие беды и несчастья свалились на головы двух японских автопроизводителей. В 1992 г. выход из фокуса и невезучесть программы Джо Исузу привели к тому, что компания Isuzu понесла убытки в размере $ 400 млн. Но ее менеджменту достало смелости репозиционироваться, и Isuzu приносит прибыль, а за ее автомобилями выстраиваются очереди (см. гл. 16).

Subaru же поступила с точностью до наоборот. Инфицированная духом “и я тоже”, компания отказалась от выпуска тяжелых полноприводных внедорожников в пользу легковых автомобилей. Идея поддерживалась рекламой, гласившей, что “машина есть машина”. С тех самых пор Subaru борется за свое существование.

Чтобы избежать подобных ошибок, компания должна постоянно изучать своих покупателей. Необходимо задавать им такие вопросы, которые позволили бы респондентам четко формулировать то, какими они видят товары или услуги фирмы. Если их видение не совпадает с видением компании, жди беды.

Когда потребителей спрашивают об их впечатлении от автомобилей “Volvo”, в первую очередь они вспоминают о безопасности. Такова суть восприятия фирмы потребителями. Так кто первым представил боковые подушки безопасности? Компания Volvo, c целью подкрепления установившегося восприятия потребителями ее продукции. С другой стороны, если вы попросите клиента автосалона определить "Chevrolet", он будет очень долго вспоминать хотя бы одно отличительное преимущество этой марки.

Не выдумывайте, думайте о малом

Следите за технологиями и новыми продуктами. Наилучший способ уже сегодня увидеть контуры рынка будущего - приглядеться к небольшим компаниям. В начале 1980-х гг. IBM следовало бы не сводить глаз с Apple и Tandy. И тогда ее менеджеры, возможно, разглядели бы, что вскоре персональные компьютеры захватят основную долю рынка вычислительной техники.

Не позволяйте менеджерам компании двигаться в неопределенных направлениях. Креативные работники больше других любят “творить, выдумывать, пробовать”, изобретать новые продукты и новые “погремушки и свистульки” для уже существующих. Но если их идеи не соответствуют восприятию потребителями послужного списка основных достижений компании, они обречены на неудачу (либо расфокусировка, либо негативные установки). Volvo ничего не стоит разработать спортивную модель, но это немедленно разрушит ее образ, ассоциирующейся с безопасностью марки.

Когда изменяется рынок

Репозиционирование обязательно в случае, когда изменяются установки потребителей, развитие технологии привело к устареванию товаров или когда произошли перемены в долгосрочном восприятии продуктов.

Посмотрим, как изменялось отношение американцев к говядине. В 1986г. потребление говядины составляло около 33 кг на человека, а к 1990 г. сократилось до 29 кг. За тот же период потребление цыплят возросло с 20 до 22 кг на человека. Это изменение не осталось незамеченным производителями свинины, которые репозиционировали свой продукт как "другое белое мясо". (Если не можете победить соперников - присоединяйтесь к ним.)

Современный компьютерный рынок перешел от “патентованного” к “открытому” программному обеспечению. Если IBM, которая сделала себе имя на патентованном ПО, стремится соответствовать требованиям времени, она обязана репозиционироваться. Но компания продолжает проталкивать свою “патентованную” OS/2 против "открытой" Microsoft Windows.

Принятие подобных решений никак нельзя назвать легким, но промедление с ними лишает компанию будущего.

Современный рынок отличается острейшим соперничеством, поэтому особенно важно не только соответствовать своим собственным требованиям, но и иметь подробную информацию о деятельности конкурентов. В новом веке менеджеры должны иметь мужество принимать решения, подобные тем, что приняли фирмы Xerox, Volvo и Lotus.

Истории, о которых вы прочтете в следующих главах, помогут вам лучше понять, что такое позиционирование и как оно проводится.


Оглавление     Введение     Глава 1     Глава 7     Глава 20


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: