бюро независимых экспертиз


ОГРАНИЧЕНИЕ 7: НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ

Каждый новый выводок цыплят проходит через сложный ритуал, во время которого в нем возникает «общественная» иерархия. Части цыплят позволяется клевать других, не получая сдачи. Цыплята высшего уровня могут клевать всех прочих, их же не может клюнуть никто. Цыплят, имеющих самый низкий статус, клюют все, им же нельзя клюнуть ни одного другого цыпленка. Наблюдавшие за этим процессом назвали его «установление порядка клевания». Менеджеры используют тот же термин, описывая служебные взаимоотношения. Некоторые люди пользуются, по-видимому, куда большим влиянием, чем другие, и им придается более высокое место в «порядке клевания».

Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду, что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство - не иметь достаточно влияния на окружающих, они часто используют такие слова, как «не приняли в расчет», «проглядели».

Многим кажется, что окружающие должны бы были обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влиятельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных. Было бы глупо, если бы чрезмерным влиянием пользовался злобный дурак или отрицательно настроенный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по его объективным достоинствам. На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма. Довольно трудно определить навыки и подходы, порождающие влиятельность. Частью они зависят от владения тонким языком жестов невербального общения. Можно, однако, начать анализ взаимоувязанных, элементов искусства влияния на окружающих, поразмыслив над следующими вопросами:

Отвечая на эти вопросы, вы, по сути, консультируете самого себя. Ответы могут вскрыть то, что мешает вам быть по-настоящему влиятельным.

В этом разделе исследуется, какой образ действий дает высокую влиятельность, а также как можно осуществлять систематическое влияние на отдельных лиц, группы и целые системы.

Мы считаем полезным изучить влияние в подразделениях со следующими заголовками:

  1. Непосредственное влияние на окружающих'
  2. Как нужно приказывать?
  3. Влияние на группы и системы

Непосредственное влияние на окружающих

ЛИЧНАЯ ОЦЕНКА

Представьте себе метрдотеля в ресторане, встречающего и рассаживающего гостей. Ему известно, что одни столики расположены, более удобно и что он не может предложить наилучшие места. Приходится осуществлять выбор, и часть посетителей получают места за наиболее удобными столиками, другие же оказываются за удаленными столиками, расположенными рядом с туалетом, выходом или не попадающими в поле зрения официантов. Решая, кому где сидеть, метр расставляет людей по рангам, может быть имея в уме контрольный листок, подобный следующему:

 

ФАКТОР

ВОПРОС

ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Одежда и наружность

Соответствует ли случаю их одежда?

Со вкусом ли они одеваются?

Производит ли впечатление их наружность?

Так ли хорошо выглядят и их спутники?

Подходящая к случаю, стильная одежда усиливает общее впечатление

Осанка

Умеют ли они держать себя?

Спокойны ли они?

Ведут ли себя с достоинством?

Производят ли здоровое впечатление?

Твердый, уверенный вид заставляет предполагать большую внутреннюю силу

Поведение

Знают ли они, чего именно хотят?

Уверены ли они в себе или ведут себя вызывающе?

Четко ли излагают свои потребности?

Настойчивы ли они?

Смогут ли они постоять за себя?

Умение производить впечатление уверенности в себе увеличивает вероятность получить требуемое

Личное общение

Доступны ли они?

Есть ли у меня контакт с ними?

Видят ли они во мне человека?

Личный контакт усиливает влияние

Вознаграждение

Будет ли какая-либо выгода для меня?

Устроят ли они мне неприятности, если с ними плохо обойтись?

Признают ли они меня?

Ожидание вознаграждения делает человека более поддающимся влиянию

 

Метрдотелю не требуется методичная сверка с таким контрольным листком, так как за годы работы он научился оценивать ситуации и принимать решения с одного взгляда и после короткой беседы. Однако другие могут использовать пять категорий его контрольного листка для систематизированного анализа эффективности в деловой и общественной жизни и, если верить слухам, и в любви. Мы предлагаем вам попробовать приложить каждый из факторов к себе, чтобы решить, не создает ли он для вас потенциальных препятствий.

ОДЕЖДА И НАРУЖНОСТЬ

Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет. Можно много прочитать о тонком искусстве одеваться. Существует масса противоречивых свидетельств, но следующие указания могут пригодиться. Несмотря на то что это вроде очевидно, постоянно встречаются руководители, неспособные быть влиятельными именно из-за своего вида и одежды.

Соль умения хорошо одеваться в том, чтобы одежда подходила к случаю. Это значит, что здесь нет непререкаемых правил. Одежда, подходящая к официальному обеду, менее всего годятся для завтрака в придорожном кафе. Практичность - это самый важный показатель соответствия. Одежда практична, если она удобна, не стесняет движений и удовлетворяет требованиям ситуации. Важно хорошо и по-домашнему чувствовать себя в своей одежде. Для того чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть опрятным. Воздействие на окружающих тех, кто появляется в пыльном, истертом или просто грязном виде, немедленно снижается. С другой стороны, слишком следящие за собой люди выглядят задаваками, а это также не позволяет быть влиятельным. То, как люди представляют себе самих себя, частью выражено в стиле их одежды. Одежда что-то говорит об одушевленности, о том, насколько человек готов идти на риск, и о том, насколько он взволнован. Одежда может сказать без слов, что человек готов к испытаниям и стремится к творческому взаимодействию с окружающими.

В последнее время важным фактором стала стоимость одежды, вне зависимости от того, может ли большинства людей набрать себе денег на еду и старенькое одеяло. Одежда – это символ определенного уровня благосостояния, а ведь еще со времен каменного века материальное благосостояние было престижным. Таким образом, качество вашей одежды - это неявное указание на ваше личное благосостояние.

Одна из общественных аксиом состоит в том, что о вас судят по вашим друзьям, а в более широком смысле - по одежде, которую те носят, их стиль и воздействие на окружающих являются частями сложной формулы вашего собственного воздействия на мир.

Как бы банально и упрощенно не выглядели эти рассуждения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние на результаты работы менеджера и доверие к нему. Поэтому полезно поразмыслить над воздействием вашего внешнего облика на окружающих и попросить кого-нибудь из дружески к вам относящихся высказать свое мнение по этому поводу.

ОСАНКА

Физиология, будучи достаточно зрелой наукой, обнаружила теперь уже достаточно широко признанные факты. Целые поколения литераторов использовали описания наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабевший, перегруженный вид.

Эта связь между физическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Годы поддержания тела в определенном состоянии приведут к нарушению равновесия: постоянно используемые мускулы разовьются, остающиеся же без работы потеряют тонус.

Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и очевидно, что это многим удается. Эти люди явно в ладу с собой и в контакте со своими чувствами. Они демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу. Это означает, что они редко выходят из себя, и, чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно из кожи.

Установки, которые принимает по отношению к жизни человек, составляют фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны жизни: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают шансы на успех или неудачу. Многие из существенных элементов установки - представления о своей природе и ценности - развились в раннем детстве под воздействием формирующих характер впечатлений, но редко кто, будучи взрослым, изучает или изменяет приобретенные тогда установки. К счастью, установки закрепляются не навсегда; их можно изучить, что помогает выявить альтернативные возможности развития более стойкой, энергичной и многообещающей личной установки.

ПОВЕДЕНИЕ

Вне зависимости от содержательности своей речи, люди которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Мы обозначаем последних как уверенных в себе людей. Развить навыки поведения уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая таким образом способность успешно влиять на других.

Мы называем уверенностью в себе качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны, которые не позволяют себе прибегать к обходным путям и добивающиеся того, чтобы всем была известна их позиция. Уверенность в себе - это далеко не то же, что и агрессивность. Агрессивный человек может быть назван слишком напористым. Агрессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добиваться того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать, и ему можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на окружающих. Уверенность в себе - это частью подход к жизни, частью - социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте, зачастую влияя на человека в различных довольно тонких формах. От одних можно ждать большей уверенности в себе, чем от других.

Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ, в том числе:

Слова о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат, но здесь имеются и ловушки. Уверенные в себе люди четко заявляют о своей позиции, а раз она становится известной, с ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать вашу уверенность в себе как досадную помеху или, что еще хуже, приклеит вам ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что ваше мнение ошибочно.

ЧТО МЕШАЕТ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ

В определенные моменты людям не удается проявить уверенность в себе. Потом же, когда они оказываются недостаточно эффективными в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась. Авторы считают, что для каждого человека характерны причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе. Подумайте над тем, какие из следующих препятствий больше подходят к вашему случаю.

  1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенным в себе.
  2. Формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способность постоять за себя.
  3. Смутные представления: у вас нет четких образцов и вы сами не знаете, чего хотите.
  4. Опасение враждебности: вы боитесь проявлений гнева и отрицательных реакций и хотите, чтобы вас считали рассудительным.
  5. Недооценка себя: вы не чувствуете за собой право занимать твердую позицию и требовать корректного и честного отношения к себе.
  6. Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или эмоционально.

Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе поможет понять, как нужно себя вести. Есть ли ситуации, в которых вы постоянно испытываете недостаток уверенности? Если да, нельзя ли найти общей причины? Не находите ли вы, что особые трудности для вас создает определенное лицо или окружающая обстановка? Ваши выводы могут помочь выявить те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете найти способы, чтобы быть действительно более уверенным в себе.

Можно развить в себе нужные навыки, наблюдая тем, как другие люди справляются с ситуациями, требующими уверенности в себе. Кому-то это удается, кому-то - нет. При тщательном наблюдении возможно выявить характеристики по-настоящему уверенных в себе людей. Используя на практике то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. Вам могут помочь следующие указания, которые, как показывают исследования, характерны для уверенных в себе людей:

Избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, оскорблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи.

Будьте проще: иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется из-за излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами.

Добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, несмотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему.

Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции.

Следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но настаивайте на своем.

Ошибка не ослабляет: если вы ошиблись - что рано или поздно случается со всяким, - не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции.

Стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая таким образом основу для дальнейших продуктивных контактов.

УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанными авторитетами. Влияние другого специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможностью приказывать. Третий тип специалиста - мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношении с другими людьми - характерно для действительной влиятельности.

Сознание взаимопонимания - это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другим, не уменьшив при этом чувства собственной целостности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений:

Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основанное на доброй воле отношение окружающих. Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей вероятностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение общей способности быть влиятельным.

Здесь, однако, есть трудность, которую следует изучить. Существует искушение сделать вид, что вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним. Тогда взаимодействие будет основано скорее на обмане, чем на хороших личных отношениях. В таких отношениях есть неустранимая слабость, так как нехватка подлинного контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся манипулировать друг другом, так что во всем их взаимодействии есть скрываемые намерения. Может быть, этого достаточно для поверхностного контакта, но если влияние должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях, нужно строить отношения на основе честного и прямого обмена взглядами.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Многие взаимоотношения основаны на допущении, что обе стороны затратят свое время и силы и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками действует контракт, сходный с юридическим. Иногда контракт может быть письменным, или, иначе, точно согласованным, но чаще он только подразумевается, и его природу довольно трудно определить.

Если лицо А пытается влиять на лицо В, тогда для лица А необходимо установить, что же лицо В воспринимает как свою выгоду, и способствовать тому, чтобы она реализовалась. Существует множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Между людьми столько различий, что не существует алгоритма, который можно было бы использовать для автоматического получения правильного ответа. Тот, кто желает повлиять на другого, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон. Успешность действий лица А будет сильно зависеть от установления им важнейших выгод, к которым стремится лицо В, и существенного продвижения к их реализации.

Вознаграждение часто рассматривается просто как улучшение материального благосостояния, однако на самом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных поощрений. Э. Берн[1] - не называет осуществление таких моральных поощрений «подстегиванием». Подстегивание представляет собой единицу общественных обменов между людьми, знак того, что один человек признает существование второго. Подстегивания могут быть положительными и отрицательными. Положительное подстегивание помогает другому человеку чувствовать себя сильнее или лучше; это акт поддержки и признания. Отрицательное подстегивание унижает, заставляя другого чувствовать себя более мелким и слабым. Те, кто осуществляет положительное подстегивание, помогают окружающим расти и преуспевать; Берн указал, что подстегивание необходимо для психологического здоровья.

Целая теория управленческого поведения может быть развита из этой простой идеи. Существенно, что существует два метода заинтересовывания окружающих. В соответствии с первым методом осуществляется положительное подстегивание, что укрепляет другого человека и поощряет его к конструктивному поведению. Эта форма мотивирования имеет точное название «позитивное подкрепление». Второй и более распространенный метод основан на отрицательном подстегивании. Руководитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших результатов. Теория негативного подкрепления основана на том принципе, что люди стремятся избежать неудобств или неодобрения и будут действовать, как им приказано, а страх, обычно является достаточным мотивом. Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберут первый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающих и вырабатывая способы их поддержки при возникновении трудностей и неудач.

КАК НУЖНО ПРИКАЗЫВАТЬ

Однажды, выполняя задание, мы консультировали руководителя высокого ранга, который жаловался на что ему не хватает удовлетворения от его работы, и чувство неспособности к работе. Окружающие сообщили нам, что этого человека считают слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чувствовал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя собственное чувство, а также избежать контактов окружающими.

Постепенно все факты и его чувства были и мы обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способности смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные выполняли свои задачи. Его требования были слабыми, а указания туманными.

Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощущение несоответствия своему месту, что подрывало его дух и чувство собственной ценности.

МЕТОДЫ УПРАВЛЁНЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ

Если руководители обладает полномочиями, для него становятся возможными методы более прямого влияния. Если мы изучим методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффективными, чем другие. Здесь мы приводим несколько различных подходов с их преимуществами и слабостями:

Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство менеджеров продолжает пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что некоторые руководители куда более эффективны в работе чем другие. Для тех, кто эффективно отдает приказы характерны следующие черты:

  1. Они ясны и конкретны в своих указаниях;
  2. Они с уважением обращаются с человеком;
  3. Они готовы, встретить проблемы, положить на стол и проработать; и
  4. Они имеют репутацию человека честного и справедливого в своем обращении с другими людьми.

Основы воздействия на группы и системы

Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на то, как руководители используют свою власть; финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составлению бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить осознание необходимости постоянного поддержания качества продукции.

Каждая группа, возможно, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые и управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимоотношения с теми, кто обладает властью внутри таких групп. Разрабатывая стратегию воздействия на группы, мы нашли, что очень полезными являются следующие инструкции:

Помогайте в самооценке: Важнейшей силой, способствующей переменам, является осознание их необходимости. Это значит, что людям необходимо переоценить свое текущее положение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захотеть сделать что-либо для исправления ситуации. Целью является углубление осознания нынешнего положения и усиление желания управлять будущим.

Будьте практичны - начинайте с небольших изменений и дайте им увеличиться: Программы больших перемен часто рассматриваются как предъявляющие слишком большие требования и поэтому имеют тенденцию не получать достаточной поддержки. Небольшие изменения в постоянном направлении поощряют само движение, приносят успех, который в свою очередь поощряет дальнейший прогресс.

Показывайте на своем примере: Стараясь влиять на окружающих, покажите, что вы верны своему слову. Нет более быстрого способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в соответствии со сказанным вами.

Вознаграждайте движение в правильном направлении: Психологи находят, что люди склонны вести себя так, как это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние означает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения. Очень просто быть слишком озабоченным в связи с возражениями, исходящими от «трудных» людей, и не обратить внимания на происходящие позитивные перемены.

Добейтесь согласия в целях: Членам группы необходимо видеть будущее и участвовать в установлении целей перемен. Избыточная жесткость в установлении целей породит враждебность, не способствующую эффективному влиянию.

Старайтесь увидеть потенциальные опасности: Реалистичные ожидания позволяют людям успешно планировать и готовить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные проблемы, случающиеся при осуществлении программы перемен.

УСПЕШНОЕ ВЛИЯНИЕ

Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать как для конструктивных целей, так и разных махинаций. Чем более открыты люди по поводу своих целей, тем труднее неэтично использовать эти методы.

Мы считаем, что характеристики тех, кто успешно влияет на окружающих, вкратце сводятся к следующему:

Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной презентации. Они также воспринимают взгляды, мнения и другую информацию о тех, на кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний процесс, важно умение прислушиваться к другим. Такое умение может быть специально развито, а среди его достоинств можно упомянуть следующие:

РАЗВИТИЕ УМЕНИЯ СЛУШАТЬ ДРУГИХ

Те, кто действительно умеют прислушиваться к другим, обладают мощным средством влияния, средством, которое можно получить, обучившись следующим навыкам:

ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ, УМЕЮЩЕГО/НЕУМЕЮЩЕГО ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ

Руководители, развившие в себе умение влиять других, приобрели набор могущественных средств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим. Мы обнаружили, что руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять характеристики, приводимые здесь справа, те же, кто имеет низкую влиятельность, проявляют характеристики, перечисленные слева.

Слабое влияние

Сильное влияние

Чувствует себя недооцененным

Ценится окружающими

Не имеет представления о процессе влияния

Понимает процесс влияния

Его воздействие на окружающих мало

Оказывает зная воздействие на окружающих

Одевается не соответствующим случаю образом

Одевается соответствующим случаю

Имеет неубедительный внешний вид

Имеет убедительный внешний вид

Нечетко излагает свои мысли

Ясно излагает свои мысли

Испытывает нехватку уверенности в себе

Уверен в себе

Ведет себя вызывающе

Ведет себя невызывающе, но уверенно

Не имеет хороших личных отношений с людьми

Устанавливает хорошее взаимопонимание

Не способен поощрять окружающих

Вознаграждает требуемое поведение

Имеет негативное представление о себе

Имеет реалистическое представление о себе

Отдает нечеткие указания

Дает четкие указания

Не имеет стратегии влияния на группы

Развивает стратегию влияния на группы

Испытывает нехватку настойчивости

Стремится быть настойчивым

Не умеет выслушивать других

Эффективно прислушиваться к другим

 

Когда руководители более всего нуждаются в умении влиять на окружающих

Всем менеджерам приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способности человека произвести хорошее первое впечатление, развить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих. Это часто требует проведения регулярных совещаний, где руководителю необходимо четко изложить дело и добиться поддержки.

Руководители, которым требуются навыки высокой влиятельности, - это часто те, кто занимает посты советников по таким вопросам, как подбор персонала, обучение, планирование, изучение работы, а также выполняющие другие кадровые функции. Это также те, занимается покупками, продажами или ведением переговоров. Умение влиять особенно важно для профессиональных консультантов, работающих с группами или целыми организациями.



[1] Э. Берн. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М., «Прогресс», 1988.


Оглавление   Предисловие авторов   Часть 1   Часть 2   Часть 3   Часть 4   Часть 5


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: