бюро независимых экспертиз


ОГРАНИЧЕНИЕ 3: Смутные личные цели

Аэропорт был погружен в туман, табло указывало, что все отправления рейсов отложены на неизвестный срок, В административном зале аэропорта некоторые из задержавшихся не по своей воле пассажиров завязали беседу. Сначала они разговаривали о погоде, встречах, на которые уже не попали, и других вещах, волнующих путешественников. Когда же они стали говорить о работе, внимание сосредоточилось на Джоне, изложившем историю своей карьеры, полной ошибок в выборе точки приложения усилий и их вынужденного исправления. Джон окончил высшую школу с хорошими оценками и поступил в военно-воздушный флот в качестве младшего офицера. С военной службы он ушел, когда дисциплина «совсем допекла» его, и поступил на работу учителем. Через три года он оставил преподавание поскольку его обошли при повышении. Следующим шагом в его карьере было возвращение в колледж, чтобы стать специалистом по социальным вопросам. Затем он недолго поработал в местном самоуправлении, бросил и это, заявив, что «потерял веру в общественную деятельность». Недавно Джона взяли практикантом в области рекламы, и он вот-вот должен начать обучение методам рекламных исследований. И в то же время он признался: «Я и сейчас не убежден, что это то, что мне нужно. Может быть, бизнес тоже не для меня».

Окружающие прислушивались к его признаниям с удивлением и неодобрением, и один них спросил: «Сколько же вам лет?» «Мне будет 36, - ответил Джон и добавил: - Мне кажется, мне подошло бы стать учителем медитации или каратэ, и я, пожалуй, поеду - поучусь годик в Японии».

Один мужчина, постарше Джона, сказал: «Чтобы добиться чего-либо, вам необходимо определиться и поработать в какой-нибудь области достаточно долго. Проясните для себя самого, чего же вы действительно хотите, и направьте усилия на это. До тех пор, пока вам самому неясно, как жить, вы будете предоставлены случайностям судьбы, а ведь это ужасная растрата таланта и знаний».

Другие тоже согласились, что Джону не хватает ясности в том, чего и как он хочет добиться. В поисках образа жизни, который удовлетворил бы его, он, как бабочка, порхал от одной многообещающей возможности к другой.

Есть люди, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть также и такие, которые проявляют в своей жизни необыкновенную собранность, сосредоточенность. М. Барго так говорит об этом: «Кажется чудом, как некоторым удается взяться за свою жизнь... Весь мир не просто что-то значит для них, он как будто для них специально создан... В чем же их секрет?.. Дело в том, что они хорошо знают, чего хотят, и находят средства, чтобы добиться этого. Они работают ради достижения целей, и эти цели, очевидно, их удовлетворяют; на середине пути они не меняют направления»[1].

Характер современной жизни требует ясных и обоснованных целей. Чтобы угнаться за темпами общественных и промышленных перемен, расширением возможностей выбора, ослаблением традиций, каждому необходимо проводить тщательную и регулярную переоценку своих целей. Этот процесс становится важным и трудным под влиянием многих совместно действующих факторов:

Понятно, что подобные глубокие изменения повлияют на людей большинства профессий. Несмотря на то что, люди не могут контролировать внешние события, можно научиться обращаться с теми возможностями и альтернативами, которые предоставляет наша жизнь. Ясность в вопросе о личных целях - это основное средство осуществления большинства из этих возможностей.

Исправление процесса формирования личных целей может быть довольно трудным делом, но оно глубоко сказывается на ежедневной жизни руководителя. Все люди отличаются друг от друга, каждый действует в шкальной среде, поэтому работа по прояснению целей должна иметь личный характер.

Улучшить свой подход к установлению личных целей можно, ответив на приводимые шесть вопросов, которые нуждаются в следующей части этой главы.

  1. Какая жизненная позиция помогает руководителям в установлении своих целей?
  2. Каковы принципы установления целей?
  3. Для чего нужно ставить себе цели?
  4. Как можно ставить себе цели?
  5. Что нужно делать, если что-то не получается?
  6. Способны ли вы помочь окружающим устанавливать эффективные цели?

ВЫБОР ЦЕЛЕЙ: ЖИЗНЕННАЯ ПОЗИЦИЯ

Еще несколько десятилетий назад большинство людей снимало свое место в обществе, опираясь на традиции и социальные условности. Будущие возможности только что родившегося ребенка во многом были предопределены теми сильными влияниями, которые определяли развитие личности. И хотя некоторым удавалось порвать с традициями - и стать артистом, предпринимателем, преступником, даже святым, - большинство следовало предсказуемым и общепринятым жизненным образцам.

В столь упорядоченном мире не было нужды в людях, способных принимать решения и нести ответственность за устройство собственной жизни. Слишком ограниченными были ресурсы и слишком распространенными - социальные ожидания, чтобы в жизни большинства людей оставался какой-либо реальный выбор.

Традиционное образование воспитывало как важные добродетели прилежание и послушание в отношении принятого порядка, но стоит попробовать вести себя подобным образом ныне - и это быстро окажется неуместным и даже опасным. Для человека важно распознавать свои возможности, развивать их, использовать шансы и отвечать за собственное будущее. Активная «и ответственная жизненная позиция представляет собой важную часть общей эффективности, особенно для руководителя. С.Герман так говорит об этом: «Куда лучше, чтобы вы саму выявляли и использовали свои сильные стороны и возможности, радовались им и двигались с их помощью вперед, нежели чувствовали себя как в инвалидном кресле, которое везут за вас другие»[2].

Вызовы и требования жизни представляют собой здоровую и воодушевляющую нагрузку - до определенного предела, конечно. Руководитель добивается личного роста и заинтересованности, беря на себя ответственность. Более того, некоторые недавние исследования показывают, что недостаточная нагрузка в медицинское смысле так же вредна, как и избыточные трудности. Однако многие менеджеры слишком погружаются в свою работу, испытывают перегрузки и теряют свою непосредственность; последовательная работа сменяется надрывными импульсами.

Требования к работе руководителя могут легко стать чрезвычайно большими из-за вырастающих как грибы важных задач и неотложных проблем. Играя ведун роль в принятии решений внутри предприятия, руководитель чувствует себя важным и нужным человеком, это привлекательно, но отбирает много энергии и может плохо отразиться на частной жизни.

Не имея ясности в выборе направления, менеджер испытывает недостаток твердости и решительности. Незамеченные реальные возможности упускаются, а на не стоящие внимания мелочи и побочные вопросы уходит масса времени. Не имея критериев оценки возможностей и расстановки их по важности, невозможно использовать ограниченные ресурсы времени эффективно. Менеджер, желающий быть сильным и активным, должен останавливать и регулярно уточнять личные и профессиональные цели, причем делать это максимально объективно, что само по себе задача нелегкая.

ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ

В недавние годы профессора школ делового администрирования и сторонники различных систем управления типа «управления по целям» призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утеряла часть своей родной привлекательности в качестве философии менеджмента, она продолжает оказывать влияние на управленческую практику всего мира.

Некоторые люди настолько сильно втягиваются в процесс выполнения задач, что утрачивают представление о смысле своей деятельности. Как говорят, фанатик - это тот, «кто удваивает свои усилия, потеряв из виду цель». Смысл установления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желательных результах. Для обозначения желательных результатов пользуются различные термины, например, цели, подцели, задачи, результаты; здесь, однако, не имеет смысла анализировать использование этих терминов и различия между ними.

Когда опытных руководителей просят привести несколько примеров целей, они обычно говорят о результатах, которых необходимо добиться, но их слова при этом могут быть настолько туманными и неточными, что понять, что же они называют целью, нелегко. Поэтому полезно изучить характеристики хорошо определенной цели.

Цель можно определить как «нечто, увязанное со временем и измеримое в смысле состояния». Эти характеристик можно изучить на примере следующих заявлений о личных целях:

В каждом из этих заявлений говорится о том, чего хотелось бы добиться, но между ними есть два вида отличий. Во-первых, часть заявлений содержит временной предел для достижения целей, другие заявления в смысле времени открыты. Во-вторых, одни заявления крайне определенны (четыре раза в неделю совершать утренние пробежки в течение 30 минут), другие имеют более общий характер (добиться большего признания в работе). Наиболее полезные заявления о целях одновременно определенны, и увязаны во времени.

Многие менеджеры считают, что личные цели помогают добиться больших перемен, если они отвечают следующим критериям:

Постановка целей помогает людям решать, что наиболее приемлемо и полезно. Не имея целей, люди часто оказываются во власти случайности или прихотей друг людей. Однако простое наличие целей не обеспечит магического решения всех проблем. При установлении целей стремятся предусмотреть возможное будущее, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, становятся неуместными или недостижимыми. Это особенно характерно для политики, которая, как и управление, представляет собой искусство возможного. Говорят, что «неделя для политики большой срок», поскольку новые факторы могут быстро и радикально изменить ситуацию. Постоянство и важность целей в жизни человека или компании бывают различными. Некоторые цели имеют фундаментальный характер и сохраняются на протяжении жизни поколений (например, стремление к прибыли); другие цели более поверхностны и имеют временный характер (например, желание приятно провести Рождество).

Всем известно, что легче установить цели, чем достичь их. Многие решения, принятые на Новый год, превращаются в ничто ко второй неделе января. Многие небрежны и нереалистичны в установлении себе целей, потому что слишком легко относятся к своим обязательствам и готовы в любой момент забыть о них. Поведение человека, эффективного в постановке целей, характеризует тщательное изучение возможных обязательств и реальности их выполнения, прежде чем он возьмет их на себя. Такой человек ответственно относится к своим обязательствам и к усилиям, требуемым для достижения целей, какие бы трудности ему ни встретились. Подобное отношение также ценно, если оно распространяется и на цели, принятые совместно с окружающими.

Цель, сформулированная в общем виде, может служить полезным руководством, но она не всегда способна привлечь внимание к тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Вот несколько примеров личных целей, сформулированных в общем виде:

Эти заявления ни достаточно определенны, ни увязаны со временем, хотя указывают на общую цель и область, в которой должно добиться успеха. Для того чтобы подобные заявления оказались полезными, они должны быть превращены в нечто более конкретное с помощью вопросов о том, как этих общих целей можно достичь, и постановки конкретных задач, четко расписанных во времени.

Рассмотрим пример с руководителем, который вернулся из своего ежегодного летнего отпуска, чувствуя себя отдохнувшим и бодрым, и решил больше не позволять себе слишком уставать и терять работоспособность. Такое решение, вероятнее всего, будет нарушено под влиянием неизбежных затруднений организационной жизни, если только он не поставит себе ряд совершенно конкретных целей такого типа:

Можно установить и другие цели, но приведенные достаточно хорошо иллюстрируют необходимость большей определенности установок.

ЗАЧЕМ НУЖНО СТАВИТЬ СЕБЕ ЦЕЛИ

Установление целей позволяет приобрести критерии, позволяющие судить, важно ли то, что вы делаете. Не имел целей, люди обычно тратят силы на ерунду. Они часто начинают чувствовать себя деморализованными или расстроенными и некритически воспринимают чужое влияние. Конечно, люди могут оказать помощь в прояснении или установлении целей для своих подчиненных, но кто сам несет ответственность за собственные распоряжения и стандарты, чувствуют себя увереннее и более способны распоряжаться своей судьбой. Чем большую ответственность они несут, тем больше их чувство самоуважения.

Противоречивые требования и возможности досажу ют многим руководителям. Необходимость рисковать может противоречить стремлению к безопасной жизни; семейные обязанности - карьерным устремлениям и требованиям, присущим работе руководителя. Над людьми не имеющими четких личных целей, обычно господствуют требования момента. Как правило, они не добиваются целей, менее популярных или не поддержанных другими людьми. Установление целей помогает нам ограждать себя от требований, предъявляемых ситуацией ил другими людьми, добиваясь целей, важных для нас лично. Например, занятый менеджер может вдруг пленится ящерицами и захочет изучить брачное поведение ящериц в Сахарской пустыне. Учитывая напряженность его работы и семью, подвергающую сомнению оправданность такого хобби, ему придется противопоставить давлению с их стороны постановку себе целей и поиск путей их достижения. Как только его цель оказывается ясно выраженной, окружающие с большей вероятностью признают важность подобных занятий и будут уважать твердость его решения.

Даже в подвижной и меняющейся обстановке существуют возможности для развития карьеры и личных достижений. Руководителям полезно время от времени анализировать цели своей карьеры. Это особенно важно, когда одни отрасли промышленности оказываются в упадке, а другие, наоборот, процветают. В следующем десятилетии возникнет новый спектр менеджерских постов, а многие из существующих станут ненужными.

Подвергая анализу цели своей карьеры, необходимо оценивать два фактора. Во-первых, в организации, где вы работаете, могут сложиться различные пути замещения высших управленческих постов. Эти пути могут ограничивать ваши возможности вплоть до того, что вам придется сменить организацию, отрасль, в которой вы работаете, или даже страну, в которой вы живете. Во-вторых, особенно важны для карьеры ваши личные желания, ограничения и таланты. При анализе целей своей карьеры необходимо ответить на некоторые ключевые вопросы:

Начав отвечать на эти вопросы, вы прибавите ясности и вопросе о своих решениях, что увеличит степень вашего контроля над собственным будущим. Хотя могут возникнуть неожиданные возможности, которые изменят тот выбор, который стоит перед вами, но если уж вы имеете общее направление, легче определиться, когда сказать «да», а когда - «нет».

В жизни руководителя есть этапы, когда ему особенно необходимо прояснить свои личные цели. Обычно этапы совпадают с возрастными рамками, например:

Важность прояснения личных целей возрастает, если осуществляете один из этих жизненных шагов. В то время творческий подход к жизни требует от вас постоянной открытости ко всему неожиданному и готовности осуществлять анализ и поиск лучших решений, достижимых в тот или иной момент.

Рассмотрите три временных промежутка для установления целей: следующие шесть месяцев, следующие года и последующие годы. Когда вы почувствуете себя готовым, попробуйте подготовить письменное изложение своих целей. Напечатайте его и регулярно рассматривайте их выполнение. Вы можете проверить реалистичность своих целей, поскольку теперь они записаны, двумя путями.

Вкратце: установление личных целей необходимо по следующим причинам:

Так нужно ставить себе цели

Обычно цели устанавливаются на определенный период, поэтому полезно понаблюдать за процессом их определения, утверждения и приведения в действие.

ШАГ ПЕРВЫЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВАШИХ ДРЕВНОСТЕЙ

Очень полезно устанавливать цели в ситуации, которая вас не удовлетворяет или может такой стать. Всем людям необходимо дышать, но избыток воздуха не дает им задумываться над своим дыханием. Однако люди, оказавшиеся запертыми на подлодке в погруженном состоянии, где не хватает воздуха, должны немедленно поставить себе цель получить достаточный запас воздуха как можно быстрее.

Установление личных целей требует анализа текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от тех необоснованных ограничений, которые ранее были приняты без всяких вопросов.

ШАГ ВТОРОЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Большинство руководителей осуществляют выбор из ряда возможностей во всех сферах жизни. Некоторые из этих возможностей могут противоречить вашим ценности или вызывать избыточные трудности для тех, кто окружает. Однако, по крайней мере теоретически, здесь имеется выбор и доступны определенные возможности.

Первый шаг в прояснении возможностей состоит установлении как можно большего их числа. Этого частично можно добиться напряжением собственной мысли, но расширить список можно путем изучения ситуации и привлечения окружающих. Например, рассмотрим случай с человеком, изучающим возможности смены работы. На поверхности лежат возможности, которые можно обнаружить в работе, сходной с той, которую он ныне выполняет. Однако имеется также и множество других возможностей. Например, вы можете стать почтальонов поваром или торговцем оружием. Разумный выбор нельзя осуществить, пока не установлены все имеющиеся возможности.

ШАГ ТРЕТИЙ: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ТОМ, ЧТО ВАМ НУЖНО

Списка возможностей недостаточно; необходимо знать к чему вы стремитесь и чего хотите добиться. Это может показаться очевидным, но определить, что вам нужно, не всегда просто. Необходимо ответить на три ключевых вопроса:

Первый вопрос («Что является для вас важным?») связан с определением ваших личных ценностей и позиций, тема обсуждается в разделе «Ограничение 2: Размытые личные ценности», здесь же только необходимо подчеркнуть, что качество решений о выборе образа жизни многом зависит от глубины осуществленного человек самоизучения. При возникновении трудностей с прояснением ваших подходов рекомендуем заглянуть в главу «Ограничение 2».

Второй вопрос («На какой риск вы готовы пойти?») помогает вам определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и предпочтете обратиться к методам действий с более надежными результатами. Оценка рискованности - это важный шаг, но она часто затрудняется тем, что мы больше тревожимся из-за возможного риска, чем ситуация того заслуживает. Это заставляет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска. Анализ рискованности предполагает учет возможных потерь и вероятности риска с помощью следующей формулы:

(А/Б)х(С/Д)

где А - Возможные выгоды в случае удачи

Б - Возможные потери в случае неудачи

С - Вероятность удачи

Д - Вероятность неудачи

Третий вопрос («Как ваши решения повлияют на окружающих?») направлен на изучение последствий ваших решений для людей, связанных с вами. Лишь очень немногие люди свободны от всех связей с другими. Обычно люди опутаны сетью взаимосвязанных отношений и обязанностей. Ваши решения отзываются на других, и в свою очередь их решения - на вас. Мы не хотим сказать, что реакция других людей должна во всех случаях не давать вам вести себя так, как вы хотите. И все же наиболее гуманный метод решения проблем - тщательно изучить, кто может быть затронут вашими решениями, и определить, стоит ли то, что вы получите, затрат, вызванных этим влиянием на них. Обсуждение ваших идей и возможных действий с теми, кого они, вероятно, затронут, и также наблюдение за их реакцией помогут сделать трудные решения более точными.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: ВЫБОР

Когда вы наконец определили диапазон имеющихся возможностей и прояснили ваши потребности и желания, необходимо сделать выбор. Осуществление выбора на самом деле представляет собой интересный опыт. Практически вы заявляете, что направите ваши усилия на данное, а не иное направление. Но может быть так, что именно последнее привело бы вас к более удовлетворительному и желанному результату. Возможно, вы осуществили неверный выбор и окажетесь втянуты в борьбе за успех в крайне неблагоприятных обстоятельствах. Не существует методов, позволяющих гарантированно устранять риск неверных решений. Все, что вы можете сделать, - это выбрать наиболее привлекательный и многообещающий вариант, сознавая, почему вы избрали именно его.

Установление цели представляет собой активный шаг, поэтому в момент осуществления выбора вы берете себя обязательство, что избранный образ действий обеспечит удовлетворительный результат. Это означает, вы осуществите и следующие шаги и направите свои силы и навыки решения проблем на то, чтобы оправдать свои обязательства.

ШАГ ПЯТЫЙ: УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛИ

Некоторые цели выражены в общем виде, как, например: «Я хочу больше рисковать в моей работе». Подобные утверждения настолько неопределенны, что они, вероятнее всего, так и останутся благими намерения если не будут конкретизированы. Для того чтобы подобную общую задачу можно было превратить в программу действий или в реальную цель, необходимо предложить ряд более конкретных шагов.

Цели полезны в качестве напоминания о том, для чего предпринимаются действия. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд разных действий, так что легко потерять из виду желательный конечный результат и погрузиться в текучку. Если это случает руководитель обычно может часами работать, напрягая все силы, чтобы добиться успеха, и все же у него мало что получается. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными рабочими целями помогает сократить излишние усилия.

ШАГ ШЕСТОЙ: УСТАНОВЛЕНИЕ ВРЕМЕННЫХ ГРАНИЦ

Время - это ресурс, с которым можно разумно обращаться, но которым можно и серьезно злоупотреблять. Занимаясь слишком многим одновременно, трудно добиться результата во всем, поэтому вы должны выбрать, как распределить время, при этом важен и способ, которым вы осуществляете подобный выбор. На распределение времени влияет много факторов, в том числе следующие:

Управление своим временем более глубоко обсуждается в разделе «Ограничение 1: Неспособность управлять собой». Здесь же достаточно заметить, что, поскольку другие решения о том или ином использовании времени, принимаются неосознанно и инстинктивно, время задетую тратится без какой-либо оценки реальной полезности таких затрат. Люди должны относиться ко времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке. Время предоставляет возможности, и управление временем обеспечит расширение этих возможностей.

Цели, содержащие направление действий, должны также указывать скорость движения. Это необходимо для того, чтобы люди могли хорошо распределить свое время и другие ресурсы. Если цель не имеет временных границ, нет и никакой возможности следить за своими успехами. В каждом из следующих примеров цель очень конкретна, поэтому понятно, как следить за достижениями:

ШАГ СЕДЬМОЙ: КОНТРОЛЬ СВОИХ ДОСТИЖЕНИЙ

Тот, кто решит похудеть, вероятно, установит в качестве цели определенную потерю веса и сядет на диету. Одним из сильнодействующих способов самопоощрения может стать вывешенная в ванной комнате диаграмма веса. По мере снижения графика, указывающего вес по неделям, худеющий будет испытывать чувство удовлетворения, повышение линии послужит сигналом, что программ похудения проваливается и требуется либо более жесткая дисциплина, либо новая диета. Этот пример указывает на все преимущества наблюдения за своими результатами:

Для того чтобы следить за своими достижениями, необходимо найти какую-либо меру успеха, и чем менее четко определена проблема, тем труднее измерить движение. Однако найти средства, чтобы его оценивать очень важно, поскольку объективные измерители необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Есть комплексные цели, например связанные с развитием карьеры, в которых невозможно сразу провести такое измерение полностью. Оценка степени достижения подобных комплексных целей проводится пошагово.

Семь шагов, которые вам предложены, могут послужить контрольным средством для прояснения ваших целей. Задав себе вопрос, какой из этих шагов вы всего пропускаете или неудовлетворительно выполняете, вы получите основу для пересмотра своих подходов развития новых навыков.

ОЦЕНКА СВОЕГО ПРОДВИЖЕНИЯ

Люди постоянно стараются предугадать будущее и сделать так, чтобы все происходило в соответствии с их желаниями. Однако будущее редко совпадает с ожиданиями людей, и обычно самые лучшие планы оказываются непригодными. Существует еще одна опасность, связанная с установлением целей: заранее предопределенные эталоны, схемы поведения ограничивают свободу гибкой и непосредственной реакции на возникающие ситуации. Слишком жесткие цели, становясь навязчивыми, мешают получению опыта. Установление целей привносит в жизнь людей элемент директивной плановости. Нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели - это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся впереди возможностям. Если жестко предписанные цели подрывают непосредственность реакции, значит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход.

Обнаружив, что ваши цели не достигнуты, используйте следующий вопросник для выяснения возможных причин:

ОКАЗАНИЕ ПОМОЩИ ДРУГИМ В ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ

Важная и типичная задача всех руководителей - прояснять и устанавливать цели для других людей. Эта деятельность имеет настолько определяющий характер, что была разработана для повышения качества установления целей в организациях целая философия менеджмента, названная управлением по целям (МБО).

Цель МБО - не просто взяться за решение проблем, а сконцентрировать внимание на том, что конкретно достигается. Хотя МБО предполагает детализированную проработку конкретных задач для организации ее, верхним управленческим уровнем, оно оставляет выбор необходимых действий за работниками на местах.

Хотя концепция МБО сильно устарела, многие руководители понимают, что содержащаяся в ней идея полезна и плодотворна. Осуществлявшиеся ранее программы МБО были неудачными, поскольку считалось, что они пригодны во всех случаях, и они осуществлялись с миссионерским рвением. Семена неудач были посеяны, когда администрирование подменило инициативу, бюрократия ограничила творчество, цели превратились в принуждение, а любым переменам оказывалось сопротивление, если они не вписывались в систему.

За прошедшие 20 лет были разработаны сложные и разнообразные системы, заставляющие руководителей избирать ясные и измеримые критерии своих достижений и систематически следить за ними. Многие из этих фантастических систем не добились признания, превратившись в ископаемые организационной жизни, и только руководители старшего возраста помнят надежды, которые они вселяли, бешеную активность при их внедрении и их постепенный сход с арены.

Профессиональной заботой менеджера является проблема выживания, и во враждебней среде они обучаются тому, как защищать себя. Менеджеры чувствуют себя более уязвимыми, когда перед ними ставят четкие цели, ведь они знают, что попасть в подвижную мишень труднее. В этом случае они знают, чего от них ждут, и что, если результаты не будут соответствовать ожиданиям, их тут же пригвоздят к позорному столбу.

ОБЩИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИ ВЫБОРЕ ЦЕЛЕЙ

Как и большинством других методов управления, установлением целей можно злоупотребить, но руководители могут использовать преимущества создаваемой ими дисциплины для того, чтобы взбодрить людей, восстановить осмысленность работы и эффективно использовать время. Мы находим, что шансы на успех при установлении целей возрастают, если удается избежать следующих потенциальных слабостей:

  1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижимы, хотя предпочтительно, чтобы они требовали некоторого напряжения возможностей человека.
  2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установленные цели содержат временные рамки их достижения. Последние могут периодически пересматриваться.
  3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это возможно, цели должны быть выражены в измеримых понятиях. Это позволяет четко оценивать достигнутое.
  4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том случае, если они явно вписываются в более общие задачи работы. Поэтому основным критерием здесь является эффективность, а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место в задачах организации.
  5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объединившиеся для совместной работы ради достижения общей цели, могут получать дополнительные силы работы в группе. Зачастую, однако, цели навязываются и принимаются только нехотя, в результате не удается включить в дело бодрящее одушевление разделяемой с другими заинтересованности.
  6. Конфликты с другими. Зачастую цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. Способов преодоления этих конфликтов немного, и масса усилий тратится впустую.
  7. Недостаток информированности. Большие организации особенно уязвимы к сбоям в распространении информации. Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные в финансовых показателях, но затем не информирует об этом. Возможно, какие-то фрагментарные известия просачиваются к подчиненным, но им недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.
  8. Использование в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания людей. Когда подобная философия широко распространяется, процесс установления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.
  9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для систематического анализа. Проведение консультаций позволяет обучать людей, в результате чего происходят изменения в ресурсах и системах.

Цели задают направление движения. Полезно представить себе большое океанское судно. Хотя на нем есть все необходимое, чтобы перевезти тяжелый груз с одного континента на другой, оно не может двигаться без руля. Цели - это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и, соответственно, тратятся зря.

ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
С ЧЕТКИМИ / НЕЧЕТКИМИ ЛИЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ

Согласно нашим наблюдениям, руководители с размытыми личными целями проявляют в своем поведении характеристики, приводимые в левой колонке, а имеющие четкие цели - в правой.

Смутные личные цели

Четкие личные цели

Не уточняет стоящих перед ним задач

Уточняет стоящие перед ним задачи

Склонен менять направленность прилагаемых усилий

Последователен

Не способен измерить свое продвижение

Регулярно оценивает продвижение

Избегает установления временных границ

Устанавливает временные границы

Не имеет четкого представления о возможностях развития своей карьеры

Изучает возможности развития своей карьеры

Избегает риска

Идет на рассчитанный риск

Принимает туманные цели

Проясняет цели

Не поддерживает удовлетворительного равновесия между частной жизнью и работой

Поддерживает удовлетворительное равновесие между частной жизнью и работой

Не планирует развития своей карьеры

Планирует развитие своей карьеры

Испытывает нехватку навыка постановки целей

Умело устанавливает цели

Не имеет общих с окружающими целей

Имеет общие с окружающими цели

Плохо использует время

Хорошо использует время

Плохо распределяет силы

Хорошо распределяет силы

Неэффективно делегирует полномочия

Эффективно делегирует полномочия

Субъективен в оценке подчиненных

Объективен в оценке подчиненных чиненных

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ЧЕТКОСТИ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ

Как об этом уже говорилось ранее, руководителям в течение всей жизни крайне необходимо прояснять свои личные цели, в особенности перед вступлением в один из пяти главных жизненных этапов. Еще большее значение приобретает прояснение целей в момент, когда вы непосредственно вступили в эти этапы. Смысл творческого подхода к жизни состоит в сохранении открытости по отношению к неожиданному, которую можно усилить за счет систематического анализа целей и поиска наилучших среди имеющихся возможностей.

Четкие личные цели требуются руководителям, действительно способным влиять на свою карьеру и считающим свою нынешнюю работу неудовлетворительной. Руководитель, у которого отсутствуют возможности для саморазвития и новых достижений, должен рассмотреть свои цели и сделать выбор. Четкие личные цели также важны для руководителя, испытывающего трудности в достижении удовлетворительного равновесия между отдыхом, семейной и деловой жизнью.


[1] Вагgo M., Jr. Choices and Decisions: A guidebook for con strutting values. San Diego, CA: University Associates, 1980.

[2] Herman S. Notes on freedom. - Pfeiffer J. W. and Jonei (Eds.). The 1972 annual handbook for group facilities. San Diego, СA: University Associates, 1972.


Оглавление   Предисловие авторов   Часть 1   Часть 2   Часть 3   Часть 4   Часть 5


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: