Бюро независимых экспертиз
Публикации

Сила простоты

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие к русскому изданию

Об авторах

Введение

Основы простоты

Глава 1. Простота

Почему люди так ее боятся?

Глава 2. Здравый смысл

Может быть, сделать проще?

Глава 3. Сложный язык

Он затуманивает сознание людей

Вопросы менеджмента

Глава 4. Информация
Ее избыток только мешает

Глава 5. Консультанты
Источник бессмыслицы

Глава 6. Конкуренты
Просто враги

Глава 7. Стратегии
Отличаться, и никак не иначе

Глава 8. Ориентация на потребителя
Обязанность, а не отличительная черта

Глава 9. Годовые бюджеты
Простой способ получить максимум долларов

Глава 10. Цены
Простые правила определения правильных цен

Лидерство

Глава 11. Миссии организаций
Не более чем лишняя путаница

Глава 12. Лидерство
На острие атаки

Глава 13. Долгосрочное планирование
Не более чем принятие желаемого за действительное

Глава 14. Организация
Чем она проще, тем лучше

Глава 15. Маркетинг
Как простые идеи превращаются в стратегию

Глава 16. Новые идеи
Проще взять их у других

Глава 17. Цели
Звучат громко, а проку мало

Глава 18. Рост
Может повредить бизнесу

Люди

Глава 19. Мотивация
Только усилия - это не ответ

Глава 20. Самосовершенствование
Новое платье короля

Глава 21. Успех
Чтобы добиться успеха, найдите рабочую лошадку

Глава 22. Критики
Быть проще не так-то просто

Вместо заключения

Глава 23. Простота
Ее сила живет и побеждает

Примечания

Именной указатель

Предметный указатель

Указатель фирм и торговых марок

Предисловие к русскому изданию

Книга, которую Вы сейчас держите в руках, написана двумя соавторами - Джеком Траутом и Стивом Ривкином, известными специалистами в области маркетинга и интереснейшими людьми. Оба они отнюдь не новички в своей области. Более трех десятков лет Джек Траут по праву считается не только теоретиком маркетинговых стратегий, но и одним из мировых лидеров в консалтинговом бизнесе. Его фирма в Гринвиче (штат Коннектикут) консультирует таких серьезных корпоративных клиентов, как AT&T, IBM, Merck, Southwest Airlines и Warner-Lambert. Стив Ривкин возглавляет собственную консалтинговую фирму, которая находится в городе Глен-Рок, штат Ныо-Джерси, и специализируется на проблемах коммуникаций. Фирма работает с такими компаниями, как Kraft Foods, Olin Corporation, Horizon Health System.

Оба автора - блестящие ораторы, талантливые ученые и преподаватели; оба имеют несомненный успех в бизнесе.

Книги, написанные Джеком Траутом и Стивом Ривкином, стали классическими деловыми бестселлерами. Отечественному читателю известны работы Джека "Маркетинговые войны" и "Позиционирование", а также их совместная со Стивом работа "Новое позиционирование". Все эти книги имеют огромный и неизменный успех у читателей.

В чем же секрет такого триумфа этих людей? Как им удается на протяжении столь длительного времени удерживать внимание огромной разноязыкой аудитории? В чем обаяние их книг, какую пользу представители огромных, успешных, казалось бы, незыблемых в мире бизнеса корпораций находят в их рекомендациях? Постараемся ответить на все эти вопросы.

Посмотрим внимательнее на обложку книги. "Сила упрощения" - не совсем обычное название для книги по менеджменту. Однако привлекает не только необычность этого названия. В нашем сложном мире, в век стремительного развития техники, технологий и средств массовой коммуникации, в условиях глобализации мировых экономик, ужесточающейся конкурентной борьбы, в ситуации невероятного ускорения всех информационных процессов, человеческое сознание ищет стабильности, порядка, освобождения от изматывающего прессинга с огромной скоростью изменяющихся обстоятельств. Как увеличить психологические ресурсы человека, сделать его сильнее и свободнее? Не в этом ли, в первую очередь, может заключаться успех делового человека?

Известно, что ответу на эти вопросы посвящено огромное количество специальной, в основном, философской, психологической и медицинской литературы. Нам предлагают различные "новые" взгляды на жизнь, тренинга, психотерапию, диеты и здоровый образ жизни. Нам предлагают организовать свой досуг и рабочее время, чтобы успеть как можно больше. Нам предлагают быстрое чтение, мнемотехнику, способы повысить внимательность и технологию эффективного решения задач со многими неизвестными. Нас призывают делать еще больше, еще быстрее. Эти призывы подразумевают, как правило, опять-таки освоение нами новых техник, технологий, методов, приемов. Они нагружают нас новой и новой информацией, и это представляется нам привычным и неизбежным.

О том, чтобы обрести силу, что-либо упрощая, причем непосредственно в процессе менеджерской деятельности, речи пока не шло ни в каких учебных пособиях или научных трактатах. И в этом привлекательность и названия книги Джека Траута и Стива Ривкина, и самой их профессиональной позиции, которую они предлагают читателям.

В чем же суть этой позиции и что такое простота, и что именно авторы предлагают нам упростить, чтобы обрести силу и добиться успеха? Почему никто до сих пор не додумался до такого подхода к проблемам?

Потому, что люди боятся простоты, пишет Джек Траут. Действительно, "простой человек", "простак", "простоватый" - характеристика, которая никак не вяжется с представлением о деловитости ни в Америке, ни в России. Особенно трудно связать ее с образом преуспевающего бизнесмена.

Кроме того, люди боятся думать. Это достаточно неожиданное утверждение цитируется авторами из работ известного американского психолога, научного сотрудника Йельского университета Джона Колларда: "Мышление - не только тяжелый труд; многие люди боятся его как такового. Податливость, покорность, готовность следовать рекомендациям других экономит умственные усилия. Люди становятся зависимыми от других в отношении умственной деятельности и в любой трудной ситуации в первую очередь ищут защитников".

"Паранойей упущений" называет страх, возникающий у людей вследствие невозможности или затруднительности предусмотреть все возможные варианты решения возникающей проблемы, другой американский психолог, Кэрол Муг. Чтобы избежать приступов такого страха, человек стремится к обладанию исчерпывающей информацией, рассмотрению бесчисленного множества вариантов решения. Он приглашает консультантов и ждет от них сложных, трудно применимых к делу рекомендаций; роется в бесконечных справочниках, покупает все новые и новые объемные учебные пособия.

Это затрудняет возможность сконцентрироваться на главном, очевидном.

Как определить это главное, очевидное? Возможно, уменьшив число альтернативных выборов.

К такому упрощению способен только очень смелый менеджер или консультант-ас.

Чтобы не быть голословными, авторы приводят пример собственной консалтинговой деятельности: компания P&G "не убоялась" простоты, и сократив число выпускаемых продуктов, ликвидировав часть непопулярных товарных марок, отказавшись от значительной части мероприятий по стимулированию сбыта, в течение 5 лет увеличила объем производства на 30%.

Другой принцип, позволяющий добиться успеха в бизнесе - стремление ориентироваться исключительно на здравый смысл в принятии принципиальных решений. Под здравым смыслом авторы понимают способность видеть вещи такими, какие они есть на самом деле. Тому, что в руководстве многих компаний здравый смысл игнорируется, они приводят множество примеров. Здесь и производство известных моделей автомашин, как две капли воды похожих на модели не менее известных конкурентов, и попытка интегрировать офисную технику в единую систему, и многое другое. Все это ведет к провалу, потому что не учитывает одного: способности посмотреть на дело со стороны, без раздутого теоретизирования, глазами обычного, здравомыслящего человека.

Чтобы добиться простоты, нужно использовать простой язык, - советуют далее авторы. Менеджеру нужно отказаться от модных бизнес-словечек, затуманивающих смысл, и не допускать, чтобы хоть одно слово или идея партнера, выраженные сложно, остались им непонятыми. Замечание "я не понял" - нормально. Не нужно стесняться его произносить. Нельзя бояться показаться глупым, задавая вопросы. Великие идеи почти всегда описываются короткими словами. Лишние слова - это "информационный смог". О том, как с ним бороться в организации, если Вы один из ее менеджеров, тоже пишут Дж. Траут и С. Ривкин.

Очень смелым является заявление авторов-консультантов о том, что консультанты и сами часто являются источником бессмыслицы. Это имеет место в том случае, когда сложность оказывается неотъемлемой частью бизнеса плохого бизнес-консультанта. Возможно, и сами компании не считают нужным платить за простые ответы. Разумеется, чем на более длительный срок оттягивается принятие окончательного решения, тем дольше не завершается процесс взаимодействия клиента с консультантом и тем это выгоднее для последнего. Предостерегая от такой ситуации, авторы предлагают менеджерам как можно чаще использовать знания работников собственной фирмы. Обычно это затрудняется тем, что многие руководители видят в своих подчиненных несовершенных людей, постоянно допускающих ошибки.

Особое значение Дж. Траут и С. Ривкин придают работе с конкурентами. Современный бизнес они откровенно сравнивают с военными действиями, конкурентов - с врагами на поле боя, причем отмечают, что ситуация на рынке все более обостряется.

Уметь бороться с конкурентами - значит уметь нейтрализовать их сильные стороны и воспользоваться слабостями. Для этого нужно выбрать правильную маркетинговую стратегию.

В каких случаях правильной будет Оборонительная война, в каких - Наступательные действия или Уклонение от крупных сражений и осуществление фланговых атак, в каких - Партизанская война, Джек Траут уже подробно рассказывал отечественным читателям в своей книге "Маркетинговые войны". В настоящей работе он приводит основные выводы из нее и дополняет их интересными примерами.

Вопрос о том, как фирме выбрать основную стратегию, решается авторами также очень просто: нужно приложить все силы, чтобы максимально выразить свое отличие от конкурентов. Позиционирование - это и есть донесение фирмой до сознания потребителей тех причин, по которым им следует покупать товар именно у нее. Эти причины должны быть очень простыми, очевидными. Сформулировать отличительную идею - значит выбрать основную стратегию.

Еще одна смелая, можно сказать революционная, мысль авторов состоит в том, что обслуживание потребителей и ориентация на потребителей как направление основных усилий компании рассматривается ими как самый большой миф современного маркетинга.

В огромном числе литературных источников последних лет звучит мысль, что в богатых маркетинговых системах главенствующая роль производства отошла на второй план. В них изобилие товаров и услуг привело к возникновению другой проблемы - как продать то, что уже произведено. И одной из основных функций человека в таких экономических системах стало потребление. Самой своей сущностью люди целиком связаны с ролью покупателей и пользователей произведенных продуктов и услуг.

В большинстве источников подчеркивается, что сегодня успешный менеджмент как никогда зависит от того, насколько каждая стадия бизнеса - продукт, реклама, послепродажное обслуживание и т. д. - удовлетворяет потребности покупателя. В этом суть ориентации на потребителя как общего подхода к управлению бизнесом.

Ориентация на потребителя, обычно, построена на четырех главных предпосылках:

  • успех любой фирмы зависит прежде всего от потребителя, от того, захочет ли он что-нибудь купить и оплатить покупку;

  • фирма должна знать о потребностях покупателей, предпочтительно - задолго до начала производства, а в случае высокотехнологических отраслей - задолго до планирования производства;

  • потребности покупателей должны постоянно отслеживаться и анализироваться таким образом, чтобы по позициям "продукт" и "развитие рынка" фирма всегда опережала своих конкурентов;

  • менеджеры высшего звена должны добиваться интеграции всех компонентов маркетинговой стратегии (то есть, четырех факторов маркетингового комплекса: усовершенствования продукта, назначения цены, размещения продукта и его продвижения) в единый стратегический план, основанный на понимании поведения потребителя.

Дж. Траут и С. Ривкин имеют смелость опровергать эти ставшие хрестоматийными утверждения. Они пишут, что приверженцы безоговорочной ориентации на потребителей в маркетинге живут в мире фантазий, убежденные в "девственности" окружающего их рынка, которая давно уже стала вчерашним днем. Приверженцы ориентации на потребителя уверены, "что маркетинг есть двусторонний процесс, в котором участвуют лишь компании и покупатель: фирма разрабатывает товар или услугу, отвечающую потребностям и желаниям потребителей, а затем, используя маркетинг, она "собирает урожай". Но никем не тронутых рынков не существует. Реальность маркетинга такова, что любой рынок состоит из потребителей, явно или неявно "распределенных" между конкурентами. Цель маркетинговой кампании, таким образом, состоит в попытке удержать собственных покупателей и одновременно привлечь клиентов, пока отдающих предпочтение конкурентам".

Трудно не согласиться с тем, что чем выше уровень индустриального развития общества, чем больше производится товаров для потребителей, и чем выше конкуренция, тем труднее, дифференцируя качество товаров, привлечь к ним внимание покупателей хотя бы по той причине, что они оказываются не в состоянии воспринимать качественные различия. Из исследований давно известно, что потребители, приверженные определенной марке пива, не могут в экспериментальных условиях отличить ее вкус от аналогичных марок; приверженцы той или иной марки кофе или сигарет оказываются в том же положении. Следовательно, ориентация на потребности покупателей имеет определенные пределы, которые задаются возможностями самих покупателей.

Дж. Траут и С. Ривкин идут еще дальше, развивая эту мысль. Если имеется приверженность потребителей марке самой по себе, без возможности различать во всех нюансах ее качественные отличия от других марок, нужно, по крайней мере, подчеркнуть те отличия, которые очевидны на уровне здравого смысла. Так, если автомобиль Volvo традиционно воспринимается потребителями как надежный, безопасный, нужно развивать это как генеральную линию маркетинга при дифференциации от конкурирующих фирм, а не пытаться выявить у потребителей какие-то новые потребности и стремиться им следовать при разработке новой модели.

В завершение рассуждений об ориентации на потребителя авторы приводят следующий пример, еще раз убеждающий нас в их правоте. "Многие директора компаний, - пишут они, - любят говорить об ориентации на потребителя. Тем интереснее будет узнать, на что наиболее удачливые из них тратят время. Журнал Inc. опросил руководителей 500 самых быстрорастущих компаний США о том, что их волнует больше всего. Вот как выглядели ответы: стратегии конкурентов - 18%; управление персоналом - 17%; соответствие технологическому прогрессу - 13%; управление развитием - 13%; финансовый менеджмент - 12%. "Потребители" в список не попали".

Еще один важный вопрос, который поднимают авторы - о годовых бюджетах. Традиционную систему использования денежных средств, при которой для каждого товара составляется свой бюджет, авторы называют ущербной, поскольку в результате некоторые товары, прежде всего имеющие небольшие объемы продаж, страдают от недофинансирования, а другие, напротив, получают основную долю бюджета вне зависимости от того, нужно это в действительности или нет. Происходит это потому, что никто из менеджеров по товарам не признает, что он не нуждается в выделяемых средствах или они тратятся впустую.

Свой нетрадиционный подход, предполагающий максимизацию эффективности использования выделяемых на год денежных средств, авторы формулируют как осуществление следующих этапов:

  1. разработка маркетинговых планов (подразумевается позиционирование каждого товара в связи со стадиями их жизненного цикла;

  2. ранжирование товарных возможностей каждого товара (т. е. выяснение, какие именно товары принесут наибольшую прибыль);

  3. распределение рекламных задач (в основном, для информирования о новых идеях или продуктах). Эти три этапа направлены на то, чтобы вкладывать деньги в будущее, а не в прошлое. И в этом - особенности авторского подхода.

"Вещь стоит ровно столько, сколько готов заплатить за нее покупатель." С этого высказывания жившего в I веке до н. э. римского поэта Публия Сируса начинается глава о правилах определения правильных цен, в которой авторы дают конкретные и точные рекомендации на этот счет. О том, что цена - это нечто, в полной мере зависящее от психологии покупателя, говорит множество примеров, приведенных для аргументирования каждой рекомендации. Нужно признать, что и для соотечественника эти аргументы выглядят достаточно убедительными. Так, все знают, что солидные часы "Rolex" должны стоить дорого, но и гарантировать престижность, как и дорогие автомобили. Низкие цены обычно создают преимущество новым конкурентам, если лидер на них не успевает вовремя отреагировать. (У нас в России так был "убит" западными конкурентами отечественный производитель огромного числа товаров первой необходимости.) Высокие цены на какой-либо успешный на рынке продукт чреваты активизацией конкурентов, привлеченных той идеей, которая была заложена в основание его успеха. Снижение цен - вещь весьма опасная, к которой нужно относиться с осторожностью. Некоторые товарные категории пребывают исключительно в состоянии распродаж. (Покупатели просто перестают воспринимать их иначе.) Да и сама по себе игра на понижении цен - вещь неперспективная на заполненном рынке. Однако, если удалось снизить затраты, цены могут снижаться, и это, возможно, неизбежная реальность, которую тоже можно использовать себе во благо.

О том, что долгосрочное планирование в настоящий период - вещь практически бесполезная, нашему соотечественнику известно очень хорошо исходя из окружающей нас реальности. Выводы на этот счет Дж. Траута и С. Ривкина оставляют у нас приятное чувство, что хоть в чем-то мы не отстали от американцев. Они тоже с большим трудом могут предсказать ситуацию на своем рынке на "завтрашний день". Так, ни факсимильные аппараты, ни телефаксы по прогнозам из специалистов не должны были бы пользоваться спросом, и американские компании отказались от идеи их производства. Одновременно этот пример подтверждает высказанное авторами в начале книги утверждение, что консультанты могут приносить существенный вред, если руководитель компании (и в этом его основная функция) не в состоянии будет к такому самостоятельному прогнозу на уровне здравого смысла.

Авторская идея простоты распространяется и на структуру организаций. Важно сосредоточиться на чем-то одном и делать это хорошо, а не ждать, пока многофункциональная организация разрастется до полной внутренней неуправляемости и противоречивости. Такие примеры известны в США, и для нас они очень назидательны.

И уж совсем в духе простоты решается авторами вопрос о том, откуда взять новые идеи. Проще всего взять их у других, - говорят нам авторы. Особенно если эти другие не в состоянии извлечь из своих идей выгоду. Будьте наблюдательны и подхватывайте такие идеи, - говорят нам Дж. Траут и С. Ривкин, - иначе это сделает кто-то другой.

И, наконец, одна из наиболее популярных проблем - проблема мотивации персонала и его самосовершенствование. Мотивировать персонал может только лидер, хорошо разбирающийся в ситуации и не лишенный здравого смысла. Что касается самосовершенствования, то просто гомерический смех авторов вызывают такие его современные программы, как нейролингвистическое программирование, все виды психотерапии, различные духовные гуру и т. д. Деньги следует вкладывать не в исцеление душ, а в подготовку кадров - таков основной вывод. Однако чтобы добиться успеха, необходимо создать команду людей, способных делать что-то на высоком уровне. Авторы называют это "найти рабочую лошадку", обратиться с поисками вариантов решения своих проблем во внешний мир.

Дж. Траут и С. Ривкин, завершая свою книгу, приводят еще ряд убедительных примеров положительного воздействия собственных рекомендаций на те или иные фирмы. И хотя сами по себе эти примеры интересны читателю, хочется отметить другой момент. Если рассматривать предлагаемую книгу как некоторый товар, действующий на крайне конкурентном рынке, то авторы несомненно завоевали его. Более того, они неукоснительно следуют собственным принципам и демонстрируют в этом отношении идейную цельность и последовательность. Рекомендуя быть простыми, они являются простыми сами, используя простой язык, короткие предложения, высказываясь только по-существу и приводя убедительные примеры. Каждая глава снабжена выводами. Рекомендуя стремиться к отличию от конкурентов, они написали книгу, имеющую несомненную индивидуальность и по форме, и по основным идеям. Утверждая что-то, авторы показывают, как это сделать, и лучший пример - их совместная работа, воплотившая все заявленные принципы.

Можно не согласиться ни с одним из авторских выводов, но в любом случае книга интересна и поучительна, а ее авторы - Дж. Траут и С. Ривкин - остаются верными своим идеям честными исследователями, опирающимися на простоту и здравый смысл.

Проф. И. В. Андреева

 

Введение

Несколько лет назад, когда Джон Скулли еще руководил компанией Apple Computer, он выступил с речью, содержавшей, как нам кажется, блестящее наблюдение:

"Все, чему мы научились в индустриальную эпоху, только усложняло и усложнило нашу жизнь. Я думаю, что многие из нас понимают необходимость упрощения. Простота - это высшая сложностью.

К несчастью для Джона, сам он действовал с точностью до наоборот и поставил свою репутацию в зависимость от успеха сверхсложного продукта - электронного органайзера “Newton” (он же - "персональный цифровой секретарь"). Ни сам товар, ни его название простотой не отличались. “Newton” провалился, а Джона уволили.

И все же Дж. Скулли верно уловил суть доминирующей в нашу эпоху тенденции. Стремительное развитие технологий и телекоммуникаций, сложная глобальная экономика, ужесточающаяся конкурентная борьба привели к формированию затуманивающей сознание людей среды.

Неудивительно, что в поисках помощи или ясности многие компании обращаются то к одной, то к другой консалтинговой фирме, а менеджеры "стройными колоннами" отправляются на курсы повышения квалификации. Некоторые из них и вовсе присоединяются к толпе фанатиков, ищущих самопомощи в "просветлении души". Что характерно, недостатка в организациях, готовых принять страждущих и их деньги, не наблюдается.

Знаете, дамы и господа, бизнес отнюдь не так уж сложен. Просто очень многие люди его намерено усложняют. Способ борьбы со сложностью - простота. Или, по словам Дж. Скулли, будущее принадлежит простым людям.

В поисках подходов к этой проблеме авторы попытались вернуться к временам, когда, как им представлялось, жизнь была значительно проще. Однако вскоре они пришли к выводу, что вот уже несколько столетий выдающиеся мыслители не устают твердить о важности простоты. (Мы цитируем многих из них.) Другими словами, оказалось, что проблема сложности существовала всегда. Она является частью жизни человека.

Авторы были поражены, осознав, что вновь настало время борьбы с этими "мельницами сложности", о которые до сих пор "ломают копья" многие компании. Что необходимо пересмотреть сами бесконечно обсуждаемые, становящиеся предметом анализа в книгах, объектом консультаций, вызывающие мучения, а иногда приводящие к банальному краху в целом удачного предприятия, основы бизнеса.

Мы попытаемся разобраться и "упростить" такие аспекты бизнеса, как лидерство и организация, ценообразование и маркетинг. В каждом случае мы стремились дойти до сути, до понимания "правильного" положения вещей.

Мы гарантируем: где-то в процессе чтения этой книги вы вдруг поймете, как сделать свою жизнь намного проще, а бизнес - эффективнее.

 

ОСНОВЫ ПРОСТОТЫ

Некоторые боятся этого, но говорить и думать можно и нужно проще.

Глава 1

ПРОСТОТА

Почему люди так ее боятся?

Простак Саймон повстречал на ярмарке булочника. Говорит ему простак:

"Покажи-ка свой товар". Булочник и отвечает:

"Где же денежки твои?" "А ты знаешь, - был ответ, -

Денег у меня и нет".

Шарль Перро,

Сказки матушки Гусыни

Во все времена определение "простой человек" никогда не воспринималось как положительная характеристика индивида. Эпитеты "простак", "простоватый" носили откровенно негативный характер. Они означали, что человек глуп, легковерен, а то и вовсе слабоумен. Неудивительно, что люди боятся показаться простыми.

Мы называем это "проклятием простака Саймона".

Когда психологов спрашивают об этой боязни, выражение их лиц изменяется. (Понятное дело.) Научный сотрудник Института человеческих взаимоотношений при Йельском университете Джон Коллард выделяет семь общих типов страхов. (Каждому из нас присущи некоторые из них.)

  1. Боязнь неудачи

  2. Боязнь секса

  3. Боязнь самозащиты

  4. Боязнь доверять другим

  5. Боязнь думать

  6. Боязнь говорить

  7. Боязнь остаться в одиночестве

Мы пришли к выводу, что нежелание быть простым, или искать простые решения, возникает из страха под номером 5, "боязни думать".

Проблема состоит в том, что вместо того, чтобы мыслить самостоятельно, мы полагаемся на интеллектуальные способности других людей. (Поэтому-то консалтинг как вид бизнеса по расчетам в 2000 г. вырос до $114 млрд.)

Вот что говорит Дж. Коллард: "Мышление - не только тяжелый труд; многие люди боятся его как такового. Податливость, покорность, готовность следовать рекомендациям других экономит умственные усилия. Люди становятся зависимыми от других в отношении умственной деятельности и в любой трудной ситуации в первую очередь ищут защитников".

Боязнь думать оказывает сильнейшее воздействие на информационный бизнес. Некоторые исследователи даже высказывают сомнения в его будущем.

Обозреватель Ричард Ривз считает вероятность "конца эры новостей" весьма высокой, так как лавинообразный поток известий о стремительных переменах заставляет аудиторию в целях самозащиты "отключаться" от их восприятия. "Нашим" людям "не нужны сложные и эмоционально насыщенные рассказы, напоминающие об их собственной неудовлетворенности и их бессилии".

Вероятно, Р. Ривз прав в своих выводах об уклонении людей от излишней сложности. "Род человеческий" не желает думать.

Вот в чем заключена вся сила простоты. Сверхупрощение некоего сложного аспекта облегчает принятие решения, избавляет людей от лишних, с их точки зрения, умственных усилий. Вспомним сложное дело О. Дж. Симпсона (известного американского бейсболиста и киноактера, обвиненного в убийстве жены) и то, как его адвокат Джонни Кохран высказал свои аргументы одной незабываемой фразой: "Раз перчатка не подходит, вы должны оправдать обвиняемого".

Имея в виду "дело Уайтуотер" (обвинение Хиллари и Билла Клинтонов в махинациях с недвижимостью в штате Арканзас), Пегги Нунан, известный специалист по написанию речей, утверждает: "Устраивайте по возможности более сложные скандалы, и вы гарантированы от наказания". Здесь, в отличие от Уотергейта, отсутствовал столь необходимый американской публике вразумительный сюжет.

Психолог Кэрол Муг рассматривает проблему под другим углом. Она утверждает, что в нашей культуре присутствует "паранойя упущений". Под этим она понимает возникающее у людей чувство необходимости предусмотреть все возможные варианты развития событий, по-скольку они в любой момент ожидают внешней атаки.

Ничего нельзя оставлять без внимания, в противном случае под угрозу ставится их карьера в организации.

Другими словами, если у вас есть всего одна идея, которая вдруг оказывается неудачной, "соломки" вам никто не "подстелит". А поскольку всеми нами движет стремление к успеху, это обстоятельство усиливает страх номер один, "боязнь неудачи".

С простой идеей человек чувствует себя беззащитным. Имея несколько идей, индивид как бы страхуется от возможных потерь.

В системе общего образования и в процессе подготовки менеджеров нас учат рассматривать каждую переменную, каждый возможный вариант, анализировать проблему со всех точек зрения. В результате все настолько усложняется, что нетрудно сойти с ума. Причем самые умные из нас выдают самые сложные предложения и рекомендации.

Увы, но рассмотрение всех возможных вариантов решения - дорога, ведущая к хаосу. В итоге у вас останутся противоречивые идеи и люди, "бегущие" в разных направлениях. Простота требует "отсеивания" заранее неприемлемых вариантов и возврата на одну единственную дорожку.

У К. Муг имеется несколько интересных наблюдений о модных выражениях. Для нее модное в менеджменте слово - все равно что любовь к кинозвезде.

Модное выражение является миру в красивой суперобложке и обязательно из уст известного оратора, обладающего тем, что мы все так горячо любим - харизмой. Понимаю я эту "старлетку" или нет - не важно, потому что я ее люблю. И, кроме того, люди опасаются задавать вопросы "крупным шишкам" или сомневаться в их идеях. (Это ни что иное, как "боязнь говорить"),

Единственный способ покончить с природными страхами - концентрация на решении проблемы. Так танцовщики избегают головокружения при исполнении пируэтов. Хитрость состоит в том, что они фокусируют взгляд на каком-то одном объекте из аудитории всякий раз, когда голова совершает очередной оборот.

О том, что необходимо правильно идентифицировать проблему, на которой вы сконцентрируете свое внимание, лишний раз упоминать излишне.

Если вы - компания Volvo, то вам следует сфокусировать внимание на проблеме упрочения лидерства в концепции "безопасности", на которую посягают многие автопроизводители.

Это очевидно.

Однако бывает и так, что проблему никак не назовешь очевидной. Так было с одной из самых выдающихся компаний США и всего мира Procter & Gamble. Вы мо-жете предположить, что проблема корпорации заключена в поиске новых способов продажи больших объемов товаров.

Но новое руководство компании определило ее реальную проблему. Действительно ли потребители нуждаются в 31 разновидности шампуня “Head & Shoulders”? Или 52 вариантах зубной пасты “Crests”?

Как сказал президент P&G Дарк Джагер в интервью журналу Business Week: "Невероятно, насколько за все эти годы мы усложнили жизнь нашим потребителям".

Д. Джагер рассказывает в статье, что он и исполнительный директор компании Джон Пеппер поняли, что за десятилетия вывода на рынок "нового и улучшенного" того, "с запахом лимона" сего и "на 15% больше" всего товарные линии Р(УС оказались явно перегруженными"

Решение этой проблемы было простым (чего не скажешь о процессе его реализации на практике). Компания стандартизировала формулы выпускаемых продуктов и сократила число комплексных "пакетов" и купонов. В общей сложности были отменены 27 различных видов мероприятий по стимулированию сбыта: от поощрения потребителей дополнительными упаковками товаров до экзотической "выдачи" золотых рыбок каждому покупателю "Spic & Span". (Тем более, что в зимние месяцы рыбки просто превращались в "свежемороженых".) Кроме того, компания P&G ликвидировала часть непопулярных марок, сократила число продуктов в товарных линиях и отказалась от выпуска некоторых новых товаров.

При уменьшении выпуска объем продаж компании должен был снизиться, не так ли? Вы ошибаетесь. В одной только категории средств по уходу за волосами, число которых было сокращено наполовину, компания увеличила свою долю рынка на 5 пунктов.

Наши друзья из P&G не убоялись простоты, и в течение пяти лет объем производства компании вырос на 30%.

Это и есть сила простоты.

Простейший вывод

Сложностью необходимо не восхищаться, а избегать ее.

Глава 4

ИНФОРМАЦИЯ

Ее избыток только мешает

Мудрость есть знание того, что не достойно внимания.

Уильям Джеймс,

американский психолог, философ

Сложность бизнеса подкрепляется постоянно растущим объемом информации, которая "закачивается" в деловой мир самыми разными, уже изобретенными и только разрабатываемыми в Силиконовой долине способами. И нет никакого спасения от того, что Дэвид Шенк назвал в своей книге "Информационный смог" ("Data Smog") "вредоносной грязью и дрянью информационной эпохи".

В настоящее время переработка информации формирует половину валового национального продукта США. Большая ее часть "оседает" на бумаге, которую кто-то должен прочесть. Следующая статистика может вас напугать, но объем прочитанных бизнес-менеджером текстов должен составлять миллион слов в неделю. (Вы можете позволить себе уделить чтению необходимое время?)

Информационная эпоха началась с появлением первой, едва помещавшейся в большой зал, электронно-вычислительной машины. Сегодня мы имеем дело с различными по размерам компьютерами, умещающимися в портфеле, в кармане, на ладони - да вы и сами знаете. И все они выдают информацию, от которой, как нам кажется, нет никакого проку.

С нами согласен и Питер Друкер. "Вред, который наносят компьютеры бизнесу, - говорит он, - превалирует над их полезностью, поскольку они ориентируют менеджеров внутрь себя. Руководители настолько очарованы получаемыми с помощью компьютеров внутренними данными (пока это все, на что они способны), что у них не остается ни времени, ни желания искать информацию во внешней среде. Хотя результаты проявляются именно там. Я сталкиваюсь со все большим числом все менее информированных (о внешнем мире) менеджеров".

Неудивительно, что в газете "USA Today* появилась статья под названием "Размягчение мозга", в которой говорится, что представители поколения демографического взрыва чаще, чем другие, страдают провалами в памяти.

В статье высказывалось предположение о том, что причиной "беспамятности" служит не возраст. Виноваты информационные перегрузки. Ведь человеческая память все более напоминает компьютерную, слоты которой давно переполнены.

Возьмем числа. Не так давно человек должен был помнить только номер телефона и свой домашний адрес. Сегодня к ним добавляются коды включения и отключения охранной сигнализации, номер социального страхования, номер телефакса, номер телефонной карточки, пин-код смарт-карты, адрес электронной почты. Цифры вытесняют слова.

Некоторые исследователи считают, что вскоре информационная перегрузка превратится в медицинскую проблему. Так, Лен Риджио, исполнительный директор компании Bames & Noble, предсказывает, что в XXI в. люди будут принимать специальные таблетки для "очистки" сознания. "Избавление от некоторых мыслей и стимулирование забывания будут эквивалентны направленной на "сбрасывание" лишнего веса диете", - утверждает Л. Риджио.

У нас есть несколько менее радикальных предложений о том, как сократить объемы информации прямо сейчас, если вы хотите, чтобы ваш разум работал с максимальной скоростью и эффективностью.

Как прорваться через информационную завесу и не потерять понимания сути происходящих событий?

Прежде всего придется признать, что вы не можете усвоить все, что считаете необходимым знать. Когда вы научитесь возводить этот ментальный барьер, дела пойдут легче. Вы сможете расставлять приоритеты, поручать работу другим и позволять событиям развиваться своим ходом. (Вы не должны отвечать на все то, что к вам поступает, и прочитывать все материалы.) Для некоторых менеджеров сама идея активного уклонения от информации уже является табу. Но то, что похоже на цензуру - лишь способ самосохранения.

Научившись ограничивать информацию, вы почувствуете к ней особый вкус. Будьте беспощадны в борьбе со всеми шумами. Очистите свой стол от ненужных бумаг.

Начните с выделения пары часов на размышление о наиболее критичных источниках информации и сведений для вас и вашей компании. Какие информационные письма и периодические издания вам действительно необходимо читать? На какие источники оперативной информации стоит подписаться? На какие веб-сайты необходимы закладки? К каким ассоциациям необходимо принадлежать?

Сократите все это до самого нужного и читайте в первую очередь. Все остальное можно либо сократить, либо отбросить.

А если вы занимаетесь коммуникациями, будьте экономичнее во всем, что вы пишете, печатаете, пускаете в эфир или публикуете в Интернете.

Ваша обязанность - принятие качественных решений, а не выполнение функций информационного эксперта.

Предположим, вам необходимо что-то узнать. Если вы (или ваш помощник, или секретарь) не можете найти полный ответ за 15 минут, поручите работу специалисту или исследовательской фирме. К примеру, специализированная информационная компания Find/SVP имеет офис в США и представительства в 32 других странах.

Если Бог дал вам помощника, пусть он или она выбирает и выделяет для вас все интересные статьи в газетах или специализированных журналах. Это поможет вам сократить время на поиск тонущей в пустой болтовне полезной информации.

COR Healthcare Resources представляет собой прекрасный образец компании, публикующей выдержки из статей. Каждый месяц ее сотрудники просматривают тысячи публикаций в 150 изданиях и составляют десяток информационных бюллетеней наподобие "Проблемы маркетинга в здравоохранении" или "Обзор вопросов управления в медицинских учреждениях".

Основатель COR Дин Андерсон говорит: "Информационные бюллетени являются всего-навсего дайджестами статей. Но их ценность в равной мере определяется как их содержанием, так и тем, что было отброшено. Наша цель - упростить такую сложную отрасль, как здравоохранение, представить ее в понятных рамках. Мы убеждены, что чем меньше сложность, тем ниже неопределенность, и лица, принимающие решения, могут полностью контролировать свою работу и свою жизнь".

Если конспекты для вас составлять некому, начните с изучения содержания необходимых вам журналов. Ищите основные темы и резюме статей. Решите, что вы прочтете прямо сейчас, а какие страницы вырвете для того, чтобы прочитать их позже.

Прочитав ксерокопию статьи, подчеркните или выделите все то, что понадобится вам для будущих ссылок. Если подчеркивать или выделять нечего - выбрасывайте ее в корзину.

Заведите папку "это интересно" или "прочитать позже" для статей и писем. Пригодится в самолете.

Рассматривайте каждый клочок бумаги как не заслуживающий вашего внимания. Если он пройдет испытание, пускайте его в дело, пересылайте в случае необходимости или сохраняйте.

Требуйте, чтобы каждый поступающий к вам отчет имел резюме размером с абзац или страницу. Если резюме отсутствует - сразу отсылайте отчет подготовившему его сотруднику.

Попросите своих прямых подчиненных, чтобы каждую пятницу они на одном листе бумаги перечисляли главное из того, что они сделали за неделю.

Самое ценное в электронной почте (э-почте) - дешевизна передачи информации. В этом же состоит и ее основной недостаток.

Предполагалось, что э-почта явится одним из важнейших шагов на пути к безбумажному офису. Но в реальности она заменила убедительные, тщательно составленные записки на отвлекающую наше внимание каждые 60 секунд электронную бессмыслицу. (B мае 1998 г. проведенный компанией Gallup опрос показал, что типичный сотрудник офиса ежедневно отправляет и получает 60 электронных сообщений.)

К тому моменту, когда вы прочитаете об этом, вы будете получать сотни сообщений в день от коллег и подчиненных, друзей, родственников, партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов.

Примите решение о том, что вы будете открывать и читать электронные сообщения исходя из их заголовков. Сортируйте их по отправителям и темам писем. Приоритетными должны быть сообщения от клиентов и руководства.

Посмотрите, предусмотрены ли в вашей программе э-почты фильтры, позволяющие отделить послания важных для вас людей от прочей ерунды.

Постарайтесь облегчить свою нагрузку. Не указывайте адрес э-почты на визитных карточках. Давайте визитки только тем, кому они действительно необходимы.

Отведите на ознакомление с э-почтой строго определенные часы (в начале или в конце рабочего дня). Отправитель все равно не знает, когда вы прочтете его сообщение и ознакомитесь ли с ним вообще. Если ваш компьютер постоянно сигнализирует о поступлении новых сообщений и вы постоянно отвечаете на них, эти маленькие бездельники будут "размножаться" еще быстрее.

Отвечайте кратко. Ругайте тех, кто пишет вам длинные сообщения или оставляет длинные послания на автоответчике.

Попросите друзей не пересылать вам всякие мелочи, пустую болтовню, анекдоты и прочий хлам.

Если вам необходимо узнать чье-то мнение или получить какие-то сведения, пользуйтесь э-почтой или телефаксом. Постарайтесь минимизировать число встреч. Они обязательны только в тех случаях, когда необходимо провести мозговой штурм или уладить групповую проблему.

Будьте осторожны при разработке программ по проведению презентаций. Они могут превратить очень простые мысли в очень сложные образы.

Когда вы представляете информацию на экране, старайтесь делать ее проще. Семь строчек текста - предел; одно изображение на слайд - идеал.

Вы не пробовали отказаться от традиционных совещаний в пользу видеоконференций? Проведите экспериментальную "электронную" встречу. Вы убедитесь, что изображение и звук стали намного лучше.

Вот как описывал вице-президент по инжинирингу телекомпании один из дней 1998 г.: "Я начинаю свой день с 40 электронных сообщений, звонящего телефона, постоянно поступающих факсимильных сообщений, и это лишь один из тех немногих дней, когда я нахожусь в офисе, а не в полете".

Наш "осаждаемый" делами руководитель вооружен всеми персональными технологиями, которые нередко рассматриваются как бизнес-мода: сотовый телефон, ноутбук, двусторонний пейджер, портативный принтер.

Упрощают ли они жизнь? Возрастает ли производительность менеджера? Повышается ли эффективность принимаемых решений? Вы шутите!

Профессор Университета Джорджа Мейсона Хью Хекло высказывает наблюдение: "В долгосрочной перспективе избыток технологий означает переход сравнительных преимуществ от тех, кто владеет слишком большими объемами информации, к тем, у кого имеются упорядоченные знания; от тех, кто умеет быстро обрабатывать поступающие сведения, к тем, кто знает, какие данные имеют смысл и почему".

Итак, пробираясь через информационный "смог", помните:

  1. Данные и информация - не одно и тоже.

  2. Использование любимых средств коммуникации может перерасти во вредную привычку.

  3. Не будьте бумажной крысой. Любую информацию можно получить электронным способом.

  4. Большинство запросов не настолько неотложны, как считают их отправители.

  5. Всегда разделяйте срочные сообщения и те, что могут подождать.

  6. Всегда отвечайте коротко и по существу. Выдавайте сигнал, а не шум.

Простейший вывод

Освобождение разума от информационного хаоса способствует четкости мышления.

Глава 23

ПРОСТОТА

Ее сила живет и побеждает

Нет ничего проще величия; по сути быть простым и означает быть великим.

Ралф Уолдо Эмерсон

В начале этой книги мы рассуждали о вреде сложности и о том, как она мешает делать правое дело. Закончить мы хотим мыслью о том, что простота - фундамент многих достижений в бизнесе. К опыту некоторых компаний (в частности - Procter &' Gamble) мы обращались на протяжении всей книги, достижения других - лишь вскользь упоминали, о третьих, возможно, вы вообще ничего не слышали.

Далее следует рассказ о компаниях из разных сфер бизнеса, использующих силу простоты себе во благо.

Papa John's Pizza. Мы уже писали об успехе пиццерий Papa John's. Наглядное его подтверждение - успех компании в конкурсе журнала -"Restaurants & Institutions", который два года подряд называл эту организацию "Лучшей сетью пиццерий в Америке".

Когда мы спросили основателя компании Джона Шнаттера о секретах его успеха, он ответил буквально следующее:

"У нас нет никаких секретов. Есть лишь лучшие ингредиенты, качество и немодная нынче работа до седьмого пота. Самое главное наше отличие - мы стараемся быть проще. Я не хочу сказать, что мы не умеем делать сложные пиццы (сицилийскую, высокую или с хрустящей корочкой). Но тринадцать лет назад мы просто решили делать лучшую традиционную пиццу. Теперь мы производим этот продукт лучше всех в мире. Чтобы достичь такого уровня мастерства, нам пришлось отказаться от некоторых других продуктов. Мы также стараемся быть проще и в остальных вещах. В каждом нашем заведении установлены одни и те же миксеры, системы очистки воды, печи и даже компьютеры. Это обеспечивает стабильное качество и позволяет избежать ошибок".

Всего за 13 лет простой подход привел к тому, что сегодня доход Papa John's составляет почти $900 млн в год.

Сила в простоте.

Chick-fil-A. Рестораны, специализирующиеся на блюдах из цыплят, также обрели успех в стране фаст-фуда, и тоже благодаря простой идее, "Не мы изобрели курицу, - говорится в рекламе. - Наша идея - сэндвич с курицей".

За 35 лет куриные сэндвичи в Chick-fil-A ничуть не изменились. Новые продукты появляются редко. Какие-либо специальные предложения, "действующие в период с такого-то по такое-то", отсутствуют.

Уступая по числу заведений и объемам расходов таким грандам, как McDonald's, Burger King и Wendy's, Chick-fil-A сегодня одних куриных сэндвичей продает на $750 млн в год.

Сила в простоте.

Southwest Airlines. Созданная Гербом Келлегером авиакомпания стала одной из самых прибыльных и благополучных в Америке. Уже при основании компании был заложен ее главный принцип: быть проще. Сначала использовались самолеты одного типа, только "Вoeing 737". Так было проще для пилотов и техников.

Затем Southwest Airlines отказалась от жесткого закрепления мест за пассажирами и ввела многоразовые пластиковые посадочные талоны. Это означало, что нет необходимости искать свободные соседние места при покупке билетов. Не нужно было садиться в самолет за полчаса до вылета. Что еще важнее, у компании отпала необходимость продавать больше билетов, чем имеется мест. В Southwest вы садитесь в кресло, самолет взлетает. Вы экономите время. Он прибывает вовремя.

У них нет непотребной еды на борту - в полете не кормят вообще. Кстати, денег, которые вы сэкономите на билете, хватит на поход в неплохой ресторан. Кроме того, пассажирам не приходится ждать, пока в самолет загрузят контейнеры с едой.

У Southwest нет центральных аэропортов. Самолеты летят прямо туда, куда вам нужно, а не где авиакомпании удобно делать пересадку. Они перемещаются по кратчайшему маршруту между двумя пунктами. Так быстрее. Компания экономит на топливе, поэтому может снижать цены на билеты.

Southwest избегает рейсов в крупные аэропорты, в которых только поиски пассажирами нужного выхода занимают 40-60 минут. Легко прийти, легко уйти - такова философия авиакомпании.

Если вы спросите Герба Келлегера о приверженности компании простым решениям, он расскажет вам такую историю:

"Когда Southwest только начинала работать (1971 г.), мы печатали билеты на кассовых аппаратах, и внешне они были очень похожи на автобусные. Пассажиры жаловались нам, что: (1) из-за несолидного внешнего вида они нечаянно выбрасывают билеты в урны; (2) их съедают домашние животные; (3) по невнимательности они отправляют билеты в стирку вместе с одеждой. Поступило предложение установить компьютеризированную систему продажи билетов стоимостью в несколько миллионов долларов. Во время обсуждения один из вице-президентов предложил сделать так, чтобы кассовые аппараты просто печатали сверху билета большими буквами: "ЭТО БИЛЕТ". Так мы и сделали. Проблемы как рукой сняло".

Сила в простоте.

Карманный компьютер "Palm Pilot". Этот продукт не просто великолепно продается, он обретает культовый статус. Как писали в “Business Week” - в 1998 г., на одном из собраний консультативного комитета по высоким технологиям при Президенте США в Санта-Кларе (Калифорния) для того чтобы записать время следующих заседаний 15 из 22 участников выхватили свои "Пилоты".

Что самое удивительное, "Palm Pilot" добился успеха в сфере, где до него уже существовала масса аналогичных продуктов, начиная с устройства "Magic Link" компании Sony и заканчивая электронным оргаиайзером "Newton" производства Apple Computer. Как заметил Дж. Герри Пурди, президент исследовательской фирмы Mobile Insights'. ""Palm Pilot" - яркая звезда над кладбищем жалких ошибок".

В чем заключается формула успеха "Palm"? В нем изначально было заложено небольшое число функций, поэтому для ПК он не конкурент, а, скорее, компаньон. К тому же, для обмена новыми номерами телефонов или списком дел на день с "большим" компьютером достаточно пару раз нажать на кнопки. "Мы стремились к максимальному упрощению, - говорит Донна Дубински, генеральный директор подразделения Palm компании 3Com. - И благодаря этому завоевали массу поклонников".

Даже всемогущая Microsoft не в силах угнаться за "Palm". По правде сказать, это первый рынок, на котором известная корпорация, скорее всего, потерпит поражение. Несмотря на толстые кошельки и маркетинговую поддержку, ее платформа для карманных компьютеров "Windows СЕ" имеет серьезный недостаток: в нее набито так много функций, что для выполнения основных задач приходится проделывать существенно больше операций, чем на устройствах семейства "Palm". И это главная причина, почему большинство экспертов предсказывает последним счастливое будущее на многие годы вперед.

Сила в простоте.

Универмаги Kohl's. Журнал "Fortunes назвал Kohl's "лучшим розничным магазином, о котором вы никогда не слышали". При объеме продаж в $3 млрд в год темпам роста цен акций компании могут позавидовать и Sears, и Wal-Mart.

“Fortune” описывает Kohl's как "компанию с уникальной, привлекательной для всего американского среднего класса позицией: не очень "круто", но и не сказать, чтобы дешево. Как и многое другое в компании, это столь же оригинально, сколь и просто".

В основе успеха Kohl's лежит возможность совершать покупки спокойно, без лишних физических и эмоциональных усилий. Не зря на столе у старшего вице-президента Джима Тинглстада стоит табличка с надписью "Никаких сюрпризов".

В двух словах философию компании можно выразить так: спокойная работа, только мясо и картофель, но доведенные до уровня произведений искусства. "Мы делаем 20 простых вещей, и все вместе они производят очень сильный эффект, - говорит руководитель администрации компании Джон Герма. - Главное - стабильность их исполнения".

Сила в простоте.

The Wine Group. Это еще одна компания, о которой вы никогда не слышали. В то же время ей принадлежат самые эффективные торговые марки Америки: "Franzia" - самая продаваемая марка в Америке; "Corbett Canyon" - самая быстрорастущая марка в Америке; "Mogen David" - очень известная в кошерных кругах марка.

Если вы зайдете в очень небольшой офис компании в Сан-Франциско, вы будете поражены тем, насколько в нем все упрощено. А если вы повстречаете там главу компании, он не замедлит поведать вам следующее:

Простота в бизнесе не достигается автоматически. Она возможна лишь в том случае, когда исходит от высших руководителей организации и становится частью ее культуры. Очень хорошо, если директор компании придерживается простых правил. Лично мне глубоко жаль тех, кто составляет длинные, юридически корректные документы. Я редко читаю служебные записки объемом более одной страницы. К счастью, наш бизнес прост. Мы делаем вино тем же способом, что и 8000 лет назад.

Да, у нас имеется очень сложное компьютерное оборудование, однако принципы эффективного изготовления хорошего вина от этого не меняются. Вот почему я так отношусь к длинным запискам. Если идея не умещается на одной странице, вероятнее всего она ошибочна. Я, правда, больше не отсылаю такие записки обратно, но, надеюсь, сама угроза этого заставляет людей в нашей организации думать проще и точнее.

Сегодня, когда компании исполнилось 25 лет, простота - один из краеугольных камней в фундаменте нашей культуры. За это время мы стали одной из крупнейших винодельческих компаний и продаем более 24 млн коробок вина в год. Всего этого мы добились за счет простоты, и сегодня она выручает нас даже больше, чем раньше.

Сила в простоте.

Find/SVP. Энди Гарвин натолкнулся на свои простые идеи в Париже, где он работал по заданию журнала “Newsweek”. Ему поручили написать очерк о Марселе Бише, основателе Bic Corporation, а для этого нужно было собрать кое-какую информацию. Э. Гарвин сделал то, что делают все штатные сотрудники всех парижских журналов: позвонил в SVP.

Компания SVP (от фр. s'il vous plait, "пожалуйста") стояла среди французских коммерческих организаций особняком. В ее основе лежит простой подход: когда у вас есть вопрос, мы найдем ответ.

Отец и дед Энди Гарвина были выдающимися предпринимателями. Его осенило: почему бы не применить эту французскую концепцию в Америке? (См. гл. 16, "покажите мне чужую идею".)

Э. Гарвин изучил детали работы SVP и вернулся в Нью-Йорк с фактами, цифрами, методами и лицензионным соглашением.

"Концепция основана на том принципе, что нужная большинству организаций информация уже где-то существует", - объясняет Э. Гарвин. (Сколько овец экспортировала Новая Зеландия в прошлом году? Что означает аббревиатура COBRA, только на нормальном языке? Кто производит цифровые штучки? Ответы на вопросы такого плана).

"Искать информацию самому очень трудно, - продолжает Э. Гарвин. - У людей либо нет времени, либо они не знают, где ее найти. Мы упрощаем им жизнь".

Основанная им фирма, Find/SVP, начиналась с двух человек, офиса и шести шкафов справочных материалов.

Сегодня это компания стоимостью в $30 млн, ее акции пользуются неизменным успехом на бирже, а в ее штате - более 100 консультантов.

Сила в простоте.

Charles Industries Ltd. Как ни крути, лучше дома места не найти. Многие компании в поисках дешевой рабочей силы и низких производственных затрат отправляются за три моря. Американская Charles Industries, небольшая фирма со Среднего Запада, занимающаяся производством электронных компонентов, - не исключение. Но по мере роста за рубежом у нее начались проблемы с контролем качества продукции и сервисом, возросли затраты на доставку и хранение запасов.

Какое было принято решение? Перебраться поближе к дому.

Компания закрыла завод на Филиппинах и открыла новый в городке Маршалле (штат Иллинойс). Перевела другую фабрику с Гаити в Джейсонвилл (штат Индиана). Затем перенесла приобретенные производственные линии из Ногалеса (Мексика) на заводы в Индиане и Иллинойсе. (В небольших городках строительство фабрики обходится в $150 за м2, тогда как в крупных центрах - в $900).

Да, затраты на оплату труда повысились. Но увеличилась и производительность, а показатели брака снизились. После возвращения домой и, соответственно, упрощения организации доходы Charles Industries возросли до $100 млн в год.

Сила в простоте.

Stanislaus Food Products. Это американская "настоящая итальянская" томатная компания с польским названием. В гл. 12 мы писали, что она поставляет томаты и томатный соус во многие итальянские рестораны по всей территории США. Компания лидирует на этом рынке. Дино Кортопацци, ее директор, относится к своему бизнесу и успеху в нем весьма бесхитростно: "Я лишь хочу год за годом делать самый вкусный томатный соус".

Если вы спросите его, почему он не производит более дешевый переработанный соус (томатная паста плюс вода), он прочтет вам целую лекцию о том, почему это не имеет смысла. Если вы зададите вопрос о его высоких ценах, он закончит разговор и пожелает вам всего доброго. Если вы позвоните утром ему в сезон охоты на уток, вам придется подождать, пока он не вернется с зорьки.

Дино делает лишь одно дело, и делает его очень хорошо. За счет этого он упростил свою жизнь и нашел время и для семьи, и для друзей, и для развлечений. Он делает то, что хочет и когда хочет.

Это, дамы и господа, и есть сила простоты.

Простейший вывод

Будьте проще, и все будет хорошо.

Джек Траут,
при участии Стива Ривкина

Заключение эксперта: Это одна из тех книг, которые безусловно помогают своему читателю. Ваше внимание с самого начала захватывает описание приемов борьбы с повсеместной сложностью. Трудно не признать, что это так близко многим из нас, в особенности работающим в крупных компаниях, где зачастую правилом "хорошего тона" считается умение сложно высказаться и подать сложную и часто малопонятную идею. Это подается как верх "интеллектуальности", т.е. этот специалист необычно одарен и развит, поэтому прекрасно что он работает у нас. А вот "простак" - это умственно "нищий", он ничего сверхординарного предложить не сможет, поэтому внимания не достоин. Он - простой исполнитель и должен радоваться когда "великие интеллектуалы" снисходят до него. Опять же директору хорошо вдвойне: простаки работают до 7 пота (их надо нагружать) а "умные" - это для вида и всякой показухи (семинары, конференции, курсы и т.д.). Проблема в том, что когда компания стремительно начинает расти и расширяться, количество ее сотрудников и управленческой информации растет намного быстрее. А ведь всем этим надо управлять. И вот тут начинается самое интересное. Что только не идет в ход. И управление проектами, и ежедневные мозговые атаки, и корпоративная сотовая система и персональные "наладонники" и электронные секретари и прочие дорогостоящие системы управления персоналом (R3) и т.д. А толку все меньше и меньше. Вопрос - почему? Да потому, что мы сами себе жизнь усложняем. Мне могут возразить, что мол сложными и большими компаниями нельзя управлять иначе. Я отвечу -  ложь. И вот вам пример. Одна великая и большая страна, находясь на стыке различных преобразований, имела счастье простого управления. И была для многих образцом для подражания. А ее население считало ее безусловно самой лучшей на земле и было полностью уверено в этом, причем эта уверенность имела достаточно веские подтверждения. Надеюсь многие уже догадались о чем (вернее о ком) идет речь. Это СССР. Почему его сейчас нет - тема отдельного разговора, но почти 40 лет наша страна показывала чудеса развития. А все почему? Была создана достаточно простая и эффективная система управления. Надеюсь никто не будет оспаривать, что СССР превышает самую большую корпорацию мира (причем не одну а сразу несколько) и по размерам и по количеству задач управления. Поэтому даже для сверхсложной компании можно создать простую и одновременно эффективную систему управления. Проблема в том, что необходимо найти те критерии по которым будет создаваться и оцениваться эта система. И которые затем будут служить своеобразными ориентирами для менеджеров фирмы.
Ценность этой книги в том, что она не просто доказывает необходимость упрощения и приводит массу доказательств этого, но и дает критерии оценки для такого подхода к вопросам управления.

-: Наверх :-
© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: